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UNIVERSITE DE STRASBOURG ECOLE DE MANAGEMENT DE STRASBOURG MASTER GRANDE ECOLE

UNIVERSITE DE STRASBOURG ECOLE DE MANAGEMENT DE STRASBOURG MASTER GRANDE ECOLE MEMOIRE DE FIN D’ETUDES Comment associer le processus S&OP au Lean Management en vue d’une optimisation des performances logistiques ? DIRECTEUR DE MEMOIRE : M. JEAN-PIERRE MATON MAÎTRE D’APPRENTISSAGE : M. ERIC REINHARD JULIEN KOLLIALIS S&OP et Lean Management 2 Remerciements En premier lieu je tiens à remercier mon directeur de mémoire, Monsieur Jean-Pierre Maton, pour sa disponibilité, ses conseils avisés ainsi que son écoute. Je remercie également mon maître d’apprentissage, Monsieur Eric Reinhard, pour m’avoir suggéré ce sujet de mémoire, et de m’avoir donné par le biais de mes missions au sein de Paul Hartmann SA, la possibilité de pouvoir le traiter en pratique. Je remercie aussi Madame Monique Roecker, de Triumph France SA, pour sa disponibilité et ses réponses à mes questions, qui m’ont été fort utiles, ainsi que Monsieur Rémy Thirion, membre du directoire de Paul Hartmann SA. J’aimerai également remercier mes parents pour leur soutien constant. Enfin, j’aimerai remercier l’ensemble du département SCM et les gestionnaires de flux, ainsi que toutes les personnes avec lesquelles j’ai eu l’occasion de collaborer, pour leur disponibilité et leur patience. S&OP et Lean Management 3 Glossaire SCM/Supply Chain: Chaîne d’approvisionnement; dans notre cas, elle concerne surtout les flux amont (les flux avals étant désignés par le terme « logistique »). S&OP: Processus collaboratif en plusieurs étapes visant à améliorer les performances de l’entreprise par le biais d’un plan commun à toutes les parties de l’entreprise. Benchmarking: Démarche d’observation et d’analyse des performances et pratiques utilisées par la concurrence, ou encore par des secteurs d’activité pouvant avoir des modes de fonctionnement adaptables à l’entreprise commanditaire du benchmark. Lean: Philosophie visant à réduire dans la plus grande mesure les gaspillages de tous types, qui pourraient peser sur les performances globales d’une entreprise Workbench: Logiciel de simulation ou logiciel libre de gestion de projet. Master planner (ou Planning manager): Personne responsable de faire le lien entre le plan de l’entreprise et le fonctionnement de cette dernière. Forecast accuracy: Taux désignant le niveau de précision des prévisions. Niveau d’inventaire: Niveau du stock à disposition, prêt à être sorti. IBP: Initiales de « Integrated Business Planning » ; se réfère à un ensemble de technologies, applications, processus visant à connecter et synchroniser l’ensemble des plannings des différents départements, de façon à lier le plus possible la partie stratégique avec la partie opérationnelle. S&OP et Lean Management 4 Entreprise de Consulting: Entreprise chargée d’apporter ses compétences et conseils à une autre entreprise demandeuse. Spreadsheets : Tableaux sur lesquels peuvent figurer des valeurs, graphiques. Dans le domaine de l’informatique, cela équivaut aux tableurs Excel. Muda : Terme japonais désignant tout type de gaspillage (temps, déplacement, etc.). Temps lead : Issu de l’anglais « lead time », il désigne le temps nécessaire à la réalisation d’une action (par exemple, le temps nécessaire à la fabrication ou achat d’un produit). S&OP et Lean Management 5 TABLE DES MATIÈRES Introduction……………………………………………………………………………………......8 Chapitre 1. Le Lean Management 1.1 Approche théorique et principes généraux……………………………………..........11 1.2 Application du Lean Management au sein de la société Paul Hartmann………........18 Chapitre 2. Les différentes approches collaboratives existantes 2.1 La GPA-GMA……………………………………………………………………………21 2.2 Le CPFR………………………………………………………………………………….23 2.3 Les PIC et PDP……………………………………………………………………….......24 Chapitre 3. Mesurer les performances de la Supply Chain, et rapport avec le S&OP 3.1 Les indicateurs courants en Supply Chain……………………………………………….26 3.2 Evaluation des performances d'une chaîne d'approvisionnement……………………......27 3.3 Les indicateurs ayant un rapport avec le S&OP………………………………………….28 Chapitre 4. Le Sales and Operations Planning 4.1 Approche Théorique et principes généraux………………………………………………30 4.2 Le S&OP: application en entreprise, Best Practices et résultats………………………….39 Chapitre 5. Associer le Lean Management avec le S&OP 5.1 La relation entre Lean Manufacturing et S&OP………………………………………….44 5.2 Les solutions S&OP déjà existantes en entreprise, et au sein de Hartmann SA………….48 5.3 Amélioration et optimisation du processus S&OP…………………………………….....51 5.4 Associer le Lean management et le S&OP chez Hartmann S.A.………….......................52 Chapitre 6. Vers le futur 6.1 Les limites du Lean management, et de ce dernier au sein du S&OP.................................67 6.2 Evolution du processus Sales and Operations Planning………………………………....70 6.3 Utilisation de nouvelles technologies et méthodes……………………………..................74 Conclusion………………………………………………………………………………………..75 Ressources bibliographiques……………………………………………………………………..76 Annexes…………………………………………………………………………………………..79 S&OP et Lean Management 6 Résumé/Summary Ce mémoire couvre les sujets du Sales and Operations Planning (autrement connu sous le nom de Plan Industriel et Commercial en France), du Lean management, l’association entre S&OP et Lean management (ou comment le processus participatif peut s’associer avec la philosophie Lean). Le Lean management est une philosophie visant à réduire tout type de gaspillages par le biais de différentes méthodes, tandis que le S&OP est un processus participatif en cinq étapes, comprenant la génération de rapports statistiques, passage en revue de la demande, passage en revue de l’offre, une réunion pré-exécutive, puis enfin une réunion exécutive. Dans la majorité des entreprises où il est mis en pratique, ce processus fait gagner, entres autres, en taux de service et permet une baisse drastique des inventaires. Le coupler au S&OP s’avère être un choix intéressant, et ce pour deux raisons principales. La première réside dans le fait que dans certaines grandes entreprises le S&OP peut être très complexe, et donc rendre le processus « Lean » afin de le rendre simple à exécuter et éviter les gaspillages divers (tel que celui du temps entres autres) peut s’avérer intéressant. La deuxième raison est qu’une entreprise est amenée à muter au cours de son existence de façon plus ou moins fréquente, et de ce fait un processus S&OP ne peut rester adapté à l’entreprise éternellement. D’où le fait de devoir opter pour de l’amélioration continue, composante essentielle du Lean. On pourrait aussi penser au futur du processus, en ne passant certes pas par le Lean mais par l’ « Integrated Business Planning », qui ajoute au processus déjà existant la partie finance et contrôle de gestion de façon bien plus intensive. This Master Thesis covers the topics of Sales and Operations Planning, otherwise widely known as S&OP, Lean Management, and the association of the two of them. Lean Management is a philosophy which aims at reducing and eliminating every type of wastes as much as possible through various methods, and S&OP is a 5-step collaborative process which encompasses data gathering and review, demand planning review, supply and resource planning review, pre-executive meeting, and executive meeting. Most companies that have adopted this process have reported, among others, better service levels and a reduced inventory as well. S&OP et Lean Management 7 Coupling S&OP with Lean management may be interesting for two main reasons. The first is that for some corporations, S&OP processes can be highly complex (due to the mass of numbers and figures among others), and as such making it “Lean” could be interesting as it would reduce various wastes (like time for instance), thus making it much easier to perform, and more efficient as a result. Secondly, a company may often undergo changes; therefore an S&OP process cannot be adapted forever to the company. As such, we may opt for continuous improvement, which is a capital part of the Lean philosophy. Regarding the future, some have evoked the transition from S&OP to IBP (which stands for Integrated Business Planning), which as a consequence would incorporate finance, much more than the S&OP process does. S&OP et Lean Management 8 Introduction 1. L’entreprise Paul Hartmann SA (Source : www.hartmann.fr) Le groupe Hartmann, dont le siège social se situe à Heidenheim, en Allemagne, est un des leaders incontestés dans les domaines de l’hygiène, de l’incontinence et du soin des plaies. Il est présent dans 36 pays, et ne possède pas mois de 40 centres logistiques ainsi qu’une centaine de prestataires. La filiale française a vu le jour à partir de 1883 à Paris, pour s’installer en en Alsace à partir de 1972, précisément à Châtenois dans le Bas-Rhin. Durant les quarante décennies suivantes, la filiale française continua à prendre de l’ampleur, jusqu’à devenir la plus importante du groupe hors Allemagne, en terme de taille et de chiffre d’affaires. Paul Hartmann SA compte aujourd’hui 1031 employés à travers la France, et génère un chiffre d’affaires de 352,7 millions d’euros (pour l’année 2012), et gère également les filiales marocaines et algériennes. En dehors du siège social de Châtenois, Hartmann SA compte également un centre logistique sur le site de Belleville-sur-Saône, à 50 km de Lyon, ouvert en 2010, qui possède une capacité de 48.000 m², ainsi qu’un autre de taille plus modeste à Lièpvre, où se trouve également une des deux usines de France, l’autre se situant à Villemaur-sur-Vanne. S&OP et Lean Management 9 Ci-dessus, un aperçu du centre logistique de Belleville-sur-Saône 2. Le Sales & Operations Planning et son association avec le Lean La logistique se situe au cœur des entreprises, jouant un rôle transversal entre des acteurs aussi différents que le contrôle de gestion, les commerciaux en passant par la production. La logistique a pris de plus en plus d’envergure ces dernières décennies au sein des entreprises, à tel point que des méthodes de gestion des flux logistiques, qu’ils soient des flux amont ou avals on fait leur apparition ces uploads/Management/ 2013-pge-kollialis-julien.pdf