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XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique La relation client c

XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique La relation client comme source d’avantage concurrentiel : un modèle expérimental des stratégies génériques Gurău Călin, Professeur associé Groupe Sup de Co Montpellier 2300 Avenue des Moulins, 34185 Montpellier Cedex 4 Tel : (33) 4 67 10 28 46 ; Fax : (33) 4 67 45 13 56 c.gurau@supco-montpellier.fr Fons Cendrine, Professeur assistant Groupe Sup de Co Montpellier 2300 Avenue des Moulins, 34185 Montpellier Cedex 4 Tel : (33) 4 67 10 26 01 ; Fax : (33) 4 67 45 13 56 c.fons@supco-montpellier.fr Résumé Les modèles génériques développés par Porter en 1980 constituent indéniablement l’un des cadres théoriques les plus reconnus en Sciences de Gestion. Malgré leur popularité académique et leur utilité pratique, plusieurs chercheurs ont souligné la nécessité d’adapter le modèle aux conditions actuelles du marché, en intégrant les nouveaux paradigmes identifiés en Management et appliqués par les chercheurs et les praticiens. Dans ce contexte, l’objectif principal de cet article est tout d’abord de présenter l’importance de la relation client et de l’orientation marché comme sources importantes d’avantage concurrentiel, pour proposer ensuite une modélisation intégrant l’orientation client au modèle des stratégies génériques. Mots clés : stratégies génériques, Porter, gestion de la relation client, CRM, orientation marché. Montréal, 6-9 Juin 2007 1 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique 1. INTRODUCTION L’un des cadres théoriques les plus connus dans la littérature sont les stratégies génériques définies et développées par Porter (1980), qui sont déjà considérées comme un classique de la pensée stratégique (Miller et Friesen, 1986). Elles représentent en effet le paradigme dominant en politique commerciale et en recherche en stratégie (Hill, 1988). Toutefois, malgré leur popularité dans les environnements tant académiques que professionnels, une limite possible de ces théories tient à la nature rigide et statique des concepts stratégiques proposés par Porter, alors qu’en réalité les Sciences de Gestion sont en évolution permanente. Dans cette perspective, il est essentiel de réinterpréter et de reformuler les stratégies génériques de Porter en tenant compte des récents développements des stratégies et des pratiques en Management. Cette étude a donc pour principal objectif de présenter un modèle expérimental qui reconsidère les stratégies génériques de Porter dans le contexte des théories de gestion de la relation client ((Customer Relationship management, CRM) et d’orientation marché développées ces 25 dernières années. Les informations analysées et discutées dans cette étude proviennent exclusivement d’une analyse extensive de la littérature académique. Tout d’abord, une vaste recherche a été effectuée afin d’identifier les limites essentielles à l’égard des stratégies génériques de Porter. Ensuite, les nouvelles théories en management stratégique et en marketing développées après les années 80 ont été considérées. Plus particulièrement, cette recherche est centrée sur l’orientation marché et sur le management de la relation client qui permettent d’introduire une nouvelle vision de la pensée stratégique par rapport aux clients, aux partenaires et au marché. Enfin, les implications de ces deux théories sur les stratégies génériques de Porter ont été étudiées dans un objectif de réinterprétation du modèle stratégique avec une perspective relationnelle. La dernière partie de cet article est consacrée à des remarques mettant en évidence l’originalité de la contribution de cette étude au développement des théories en management, et propose des possibilités de développement de cette réinterprétation conceptuelle du modèle des stratégies génériques pour des recherches futures. Montréal, 6-9 Juin 2007 2 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique 2. LES STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER : CONCEPTS, APPLICATIONS, CRITIQUES ET LIMITES Michael Porter est probablement l’auteur le plus cité dans le domaine du management stratégique (Aktouf et al., 2005). Mintzberg (1990) place les travaux de Porter dans « l’école du positionnement » qui préconise une approche analytique à l’application et à la planification stratégique. Dans son travail, Porter a offert à la fois aux chercheurs et aux praticiens une théorie cohérente du management stratégique facile à comprendre et à appliquer. Le concept central de la théorie de Porter est la notion d’avantage concurrentiel, qui détermine le positionnement stratégique d’une firme par rapport à ses concurrents (Porter, 1980 et 1985). Sur la base de l’avantage concurrentiel principal d’une firme par rapport à ses concurrents, Porter a défini trois stratégies génériques : - La domination par les coûts Une firme capable de produire et de commercialiser à un coût inférieur à celui de ses concurrents peut adopter une stratégie de domination par les coûts. La rentabilité et les parts de marché acquises par ce type de firme sont substantielles dans la mesure où les leaders en termes de coûts peuvent s’aligner sur les prix des concurrents les plus efficients. Ces firmes auront en général tendance à cibler les consommateurs ayant des besoins plutôt basiques et peu sophistiqués, recherchant des produits et des services bon marché et de faible qualité. Cependant, pour mettre en œuvre une stratégie de domination par les coûts, la firme doit obtenir une part de marché relative élevée nécessitant un investissement décisif en Recherche et Développement et en production, en plus des prix agressifs (Miller et Friesen, 1986 ; Porter, 1980). - La différentiation Cette stratégie a une portée beaucoup plus large que la précédente. La différentiation peut être réalisée sur la base de n’importe quelle compétence organisationnelle ou présentant un avantage concurrentiel par rapport aux autres firmes. Bien que la stratégie de domination par les coûts puisse être perçue comme une forme de stratégie de différentiation, la différentiation est plutôt entendue ici au sens de qualité ou de service supérieurs afin de développer un produit unique. En fait, tandis que la domination par les coûts est caractérisée par des réductions successives du prix de vente, la différenciation du produit/service permet à la firme d’utiliser un prix premium avec des marges plus élevées. Son principal objectif est de développer la fidélité et l’inélasticité au Montréal, 6-9 Juin 2007 3 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique prix, ce qui peut conduire à l’existence de barrières à l’entrée et atténuer le pouvoir des acheteurs qui manquent de produits de substitutions semblables (Porter, 1980). - La stratégie de concentration Une firme a quelquefois la possibilité de développer une expertise en répondant à un groupe de clients clairement identifié ayant des besoins et des demandes spécifiques. Dans ce cas, la firme emploiera une stratégie de concentration. Une fois encore, cette stratégie peut être considérée comme un cas particulier de la stratégie de différentiation. Cependant, cette stratégie de concentration est plutôt suivie par les petites entreprises par manque de ressources qui leur auraient permis d’avoir recours à une stratégie de domination par les coûts ou de différentiation à l’échelle du marché tout entier. Porter précise que la plus mauvaise position pour une firme est d’être « bloquée au milieu », c’est-à-dire d’essayer de mettre en œuvre simultanément plusieurs stratégies concurrentielles. Il considère que chaque type d’avantage concurrentiel est indépendant et spécifique, et que toute tentative destinée à combiner les compétences nécessaires à la domination par les coûts et à la différentiation conduit la gestion de l’entreprise vers des directions contradictoires. Toutefois, dans l’environnement actuel du marché marqué par un accroissement de la pression concurrentielle, cet argument a perdu une partie de son intérêt. En effet, aujourd’hui quelques firmes fortement différentiées sont dans l’obligation de réduire leurs prix pour continuer à vendre leurs produits en raison d’une concurrence féroce au sein de leur groupe stratégique. Par ailleurs, l’analyse de Porter n’intègre l’élément de la relation client dans aucune des trois stratégies alternatives. La définition des stratégies génériques de Porter a été en grande partie fondée sur l’analyse des grandes firmes évoluant sur des marchés matures. Son travail a fourni une image claire des activités essentielles des entreprises (Kotha et Vadlamani, 1995). Celles-ci ont été intégrées dans une chaîne verticale des processus économiques comprenant les fournisseurs, les organisations de production et commerciales, et, enfin, les clients. Par rapport aux modèles économiques antérieurs qui ont considéré l’activité des entreprises dans un contexte de marchés atomisés, le modèle de Porter est plus réaliste étant donné qu’il se concentre sur des industries organisées comme des monopoles ou des oligopoles (Brandenburger, 2002). Montréal, 6-9 Juin 2007 4 XVIème Conférence Internationale de Management Stratégique Knights (1992) interprète le succès des modèles stratégiques développés par Porter à la lumière de l’insécurité face à laquelle les managers sont confrontés lors du processus de planification stratégique. Les stratégies génériques et l’approche analytique à la planification stratégique proposées par Porter fournissent une base solide pour le discours managérial et sa légitimisation. Le modèle de Porter a ouvert la voie à un champ de recherche centré sur des stratégies marketing génériques et alimenté à la fois par des analyses empiriques et par une validation de la part des chercheurs dans différents domaines d’activités. Le modèle des stratégies génériques proposé par Porter a été confirmé, entre autres, par l’étude de Hambrick (1983) sur les producteurs de biens d’équipement, par Dess et Davis (1984) dans leur recherche sur l’industrie de la peinture, par Miller et Friesen (1986) dans des industries de biens de consommation durables, par Kim et Lim (1988) pour des firmes coréennes en électronique, et par Robinson et uploads/Management/aims2007-2018.pdf