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Contents lists available at ScienceDirect ScienceDirect journal homepage: www.elsevier.com/locate/rgo La Revue Gestion et Organisation 7 (2015) 57–68 * Corresponding author. Tel.: +212662605168. E-mail address: aiterrays_n@yahoo.fr Peer review under responsibility of Holy Spirit University of Kaslik. 2214-4234/$ – see front matter © 2015 Holy Spirit University of Kaslik. Hosting by Elsevier B.V. All rights reserved. http://dx.doi.org/10.1016/j.rgo.2013.10.012 L'effet modérateur de la confiance et de l'engagement sur la relation entre l'orientation entrepreneuriale et la performance Noureddine Aït Errays a*, Anas Hattaboub* aUniversité Ibn Zohr, Hay El Mohammadi (Lastah), B.P: 271, 83 000, Taroudant, Maroc, et LERMA-UCAM bUniversité Ibn Zohr, Hay El Mohammadi (Lastah), B.P: 271, 83 000, Taroudant, Maroc, et GREFSO-UCAM A R T I C L E I N F O Article history: Received 16 September 14 Received in revised form 11 October 14 Accepted 06 November 14 Keywords: Orientation entrepreneuriale, Performance, Confiance, Engagement organisationnel A B S T R A C T Cet article examine les relations entre l'orientation entrepreneuriale (OE), l’échange social et la performance de l'entreprise en utilisant les données d’une enquête menée auprès de 68 responsables fonctionnels. Il met l'accent sur la confiance, comme aspects des interactions sociales entre les responsables fonctionnels, ainsi que sur leur engagement organisationnel, pour une meilleure exploitation potentielle des opportunités entrepreneuriales de l'entreprise. Nous utilisons l'analyse PLS pour tester les effets modérateurs de la confiance et de l’engagement sur la relation entre l'orientation entrepreneuriale et la performance de l'entreprise. Les résultats montrent que le lien OE-performance est plus fort pour un niveau élevé de l'engagement organisationnel. Par contre, ces résultats indiquent que l'importance de l'effet direct de l'orientation entrepreneuriale sur la performance de l'entreprise est faible en présence d’un haut niveau de confiance. Les implications de l'étude et les orientations futures de la recherche sont discutées en fin d’article. © 2015 Holy Spirit University of Kaslik. Hosting by Elsevier B.V. All rights reserved. Peer review under responsibility of Holy Spirit University of Kaslik. 1. Introduction Au cours des dernières années, le Maroc a fait de l’ouverture sur l’extérieur un choix stratégique. Certes, l’insertion du Maroc dans l’économie mondiale présente des défis en matière de performance pour les entreprises marocaines, mais également porteuses de nombreuses opportunités, en termes de diversification des débouchés d’accès aux technologies, d’investissements directs étrangers… Néanmoins, cette situation impose également le l’adoption d’une politique de mise à niveau afin d’adapter l’appareil productif aux nouvelles exigences des marchés extérieurs. Dès lors, il devient indispensable pour les entreprises marocaines de repenser et de reconsidérer ses comportements et ses pratiques pour se renouveler et se développer. L’insertion de l’entreprise marocaine dans l’économie mondiale pousse de plus en plus celle-ci à un passage d’une logique managériale vers un style plus entrepreneurial ouvert à l’innovation, à la prise de risque et à la pro-activité nécessaire à l’atteinte d’une performance meilleure. Ainsi, l'orientation entrepreneuriale (OE) de l'entreprise, c'est-à-dire la posture stratégique à innover, à être proactive et à prendre du risque, revêt une grande importance instrumentale. Pour cela, de nombreuses études démontrent l'influence bénéfique de l'OE sur la performance de l'entreprise (Wiklund et Shepherd, 2005). Pourtant, pour que l'orientation entrepreneuriale soit traduite en performance, elle doit être correctement et avec succès gérée au sein de l'organisation, ce qui implique l'exploitation des opportunités à travers le développement et le déploiement des ressources à l'échelle globale de l'organisation. Par conséquent, la compréhension de la façon dont les entreprises marocaines peuvent activer et mettre en œuvre efficacement leur orientation http://dx.doi.org/10.1016/j.rgo.2015.01.001 58 La Revue Gestion et Organisation 7 (2015) 57–68 entrepreneuriale nécessite également l'examen de leurs processus organisationnels internes (Wiklund et Shepherd, 2005) et le degré auquel elles mobilisent leurs ressources telles que l’échange des connaissances entre les départements fonctionnels (Floyd et Lane 2000). Contrairement à d’autres pays, rares sont les recherches qui se sont, à notre connaissance, intéressées à l’aspect social de l'exploitation des opportunités entrepreneuriales permettant et favorisant l’échange de connaissances au sein des entreprises marocaines, notamment, leurs capacités à utiliser efficacement les connaissances intégrées dans les différents domaines fonctionnels et à adopter un comportement entrepreneurial où les relations entre les services ou les départements sont caractérisées par un haut niveau de confiance et d’engagement. Par conséquent, on peut se demander : Comment la confiance interne et l’engagement des responsables fonctionnels de l’entreprise influencent sa capacité à exploiter les opportunités ? Pour répondre à cette problématique, nous allons essayer de mettre l’accent sur l’interaction qui existe entre l'orientation entrepreneuriale et les processus sociaux à l'intérieur des frontières de l'entreprise. Plus précisément, nous nous concentrerons sur les attitudes et les interactions entre les directeurs fonctionnels, qui supervisent les sous-processus à travers lesquels les décisions stratégiques sont mises en œuvre et qui incarnent l'adoption d'une posture entrepreneuriale de l'entreprise marocaine. De leur position dans l’entreprise et leur implication dans les interactions sociales qui affectent le volume et la qualité des flux de connaissances échangées dans l’entreprise, ces directeurs jouent un rôle important dans l'exploitation des opportunités entrepreneuriales (De Clercq et Sapienza, 2006 ; Mom et al, 2007). Conformément aux travaux antérieurs qui mettent en évidence l'influence de la confiance (Nahapiet et Ghoshal, 1998), et l'engagement organisationnel (Kim, 1999) sur le partage efficace des connaissances dans les relations d'échanges, nous nous concentrerons sur la façon dont ces deux facteurs influenceront la relation OE-performance. Nous soutenons l’idée que la confiance et l'engagement organisationnel facilitent la capacité de l’entreprise à exploiter les opportunités entrepreneuriales en améliorant la quantité et la qualité des connaissances échangées entre les départements fonctionnels (De Clercq et Sapienza, 2006). Il s’agit de voir la façon dont le contexte social interne de l'organisation peut influencer l'exploitation des opportunités entrepreneuriales. À cette fin, nous allons essayer de comprendre l'influence éventuelle du contexte social sur la relation OE-performance. Nous allons identifier et discuter le rôle modérateur de la confiance et de l'engagement qui sera le plus favorable à l'échange transversal des connaissances. En raison du rôle essentiel de cet échange pour exploiter les opportunités entrepreneuriales, nous considérons que les organisations ayant un contexte social favorable présenteront une relation plus forte entre leur OE et leur performance. 2. Revue de littérature 2.1. Orientation Entrepreneuriale et échange des connaissances L’OE est un concept multidimensionnel qui mesure l’intensité entrepreneuriale d’une organisation. Comprenant initialement trois dimensions (Lee et al, 2001), il est considéré comme une posture stratégique qui implique la propension des entreprises : x à s’engager dans l’innovation reflétant les efforts fondamentaux d’une entreprise en matière de développement de nouveaux produits et processus, à entreprendre des activités risquées traduisant la volonté de l’entreprise x à entreprendre des investissements généreux et osés dans des domaines incertains et inédits x à avoir un comportement proactif par rapport à ses concurrents donnant à l’entreprise la capacité à anticiper les évolutions futures des marchés et des besoins des clients. Lumpkin et Dess (1996) ajoutent deux dimensions supplémentaires : l’autonomie et l’agressivité envers la compétition. Randerson et Fayolle (2010) ont posé la question de la pertinence supplémentaire de ces deux dernières dimensions. En premier, l’autonomie figure dans la dimension de prise de risque. En deuxième, la dimension "agressivité envers la compétition" ne se distingue pas de la dimension de pro-activité. Dans ce sens, ces deux dernières dimensions seront écartées de notre présente étude. Toutefois, nous sommes conscients que limiter le comportement entrepreneurial aux trois dimensions est non seulement réducteur, mais tellement vaste que cela définit aussi des comportements de management de façon plus générale (Filion, 2004). L'importance de l'orientation entrepreneuriale pour la survie et la performance des entreprises a été largement reconnue dans la littérature sur l’entrepreneuriat (Lumpkin et Dess, 2001; Wiklund et Shepherd, 2005; Li Y-H, et al. 2009 ; De Clercq, etal. 2010). Les entreprises dont l'orientation entrepreneuriale est élevée montreront une grande capacité à détecter et exploiter les opportunités (Lee, et al. 2001; Wiklund et Shepherd, 2003). Zahra et Covin (1995) et Wiklund (1999) ont montré empiriquement une relation positive entre l'orientation entrepreneuriale et l’augmentation du rendement des entreprises. Du point de vue de la théorie des ressources, l'orientation entrepreneuriale peut être considérée comme une ressource organisationnelle (Hunt et Morgan, 1994). Une telle ressource peut différer d’une entreprise à une autre et peut aussi se traduire par un dynamisme économique et par une importante création de richesses (Hunt et Morgan, 1994; Shane et Venkataraman, 2000). En conséquence, si de nouvelles entreprises sont capables de se montrer innovantes, preneuses de risque et proactives, leur avantage concurrentiel sera renforcé et pourra atteindre des performances plus élevées. Ainsi, une orientation entrepreneuriale efficace peut être un bon indicateur de la performance de l'entreprise. Pour traduire l’OE en performance, les entreprises doivent mobiliser leurs ressources internes afin de créer les conditions idéales pour une exploitation efficace des opportunités (Floyd et Lane, 2000). La poursuite d’opportunité est au centre de la dynamique entrepreneuriale (Chabaud et Messghem, 2010). Au moment où des chercheurs considèrent l’opportunité comme un processus de construction émanant des interactions entre l’individu et l’environnement (Venkataraman et al. 2012 ; Degeorge et Magakian, 2013 ; Alvarez et al. 2013), nous soutenons implicitement, dans cette recherche, le fait qu’elle existe dans la nature. Il uploads/Management/ 2015-oe-performance.pdf