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Les cahiers du CREAD n°101-2012 99 PERFORMANCE ET RESTRUCTURATION: LE CAS SAÏDA

Les cahiers du CREAD n°101-2012 99 PERFORMANCE ET RESTRUCTURATION: LE CAS SAÏDAL Mohamed BOUKHARI RÉSUMÉ L’objectif de cet article est d’analyser l’évolution de la performance de SAÏDAL suite à sa restructuration débutée en 1997. Le concept de performance est traité dans la première partie afin de dégager une approche susceptible de mesurer l’évolution de la performance de SAÏDAL. Moyennant une approche basée sur le Tableau de bord prospectif de Kaplan et Norton, la performance de SAÏDAL est développée par rapport à quatre axes – 1) Financier ; 2) Client ; 3) Processus internes ; 4) Apprentissage et croissance. Les résultats, ainsi obtenus, sont discutés dans la dernière partie d’où il ressort que SAÏDAL connaît deux paradoxes. L’analyse conclut que, sur la période étudiée, la performance globale de SAÏDAL s’est contractée. MOTS CLEFS Performance, restructuration, Tableau de bord prospectif, SAÏDAL JEL CLASSIFICATION : G34, L25, L32 INTRODUCTION Suite aux réformes économiques entamées à la fin des années 80, les entreprises publiques nationales ont connu des transformations radicales. C’est dans ce contexte que SAÏDAL fut transformée en entreprise publique économique avec un statut de société par actions. Pour faire face à la concurrence étrangère suite à l’ouverture du marché algérien du médicament, un ambitieux plan de restructuration  Maître de conférences, Université de Blida, chercheur associé CREAD, Directeur du laboratoire de recherche sur l’entrepreneuriat, la GRH et le développement durable (LREDD). Les cahiers du CREAD n°101-2012 100 fut initié en 1997. Dans le cadre de la loi sur la monnaie, le crédit et du dispositif réglementaire portant sur les investissements étrangers en Algérie, SAÏDAL signe dès 1997 des contrats de joint-venture avec des laboratoires pharmaceutiques internationaux à l’instar de PFIZER, AVENTIS, GPE ou DAR AL DAWA. En 1998 SAÏDAL est transformé en Groupe, en rattachant à la société mère les filiales BIOTIC, PHARMAL et ANTIBIOTICAL. Le Groupe, ainsi créé, inaugure en 1999 le centre de recherche et développement (CRD) qui constitue un centre d’appui technologique pour l’élaboration de la politique de développement industriel des médicaments génériques. La même année le Groupe procède à l’ouverture du capital par offre publique de vente (OPV) qui portait sur 20% du capital social du Groupe SAÏDAL, soit 500 millions de dinars algériens, répartis en 2 millions d’actions Du point de vue du management, SAÏDAL adopte le tableau de bord prospectif comme outil de pilotage stratégique et met en place un système de management qualité ISO 9001 version 2000. L’objectif stratégique adopté par le Groupe est consolider sa position de leader dans la production de médicaments génériques tout en contribuant à la concrétisation de la politique du médicament mise en œuvre par les Pouvoirs publics. La restructuration initiée par SAÏDAL devait aboutir à l’amélioration de la performance de ce Groupe. L’évolution de certains chiffres va dans ce sens. A titre illustratif, les rapports de gestion de SAÏDAL montrent une variation positive du chiffre d’affaire. Celui-ci est passé de 5,26 Milliards de dinars en 2001 à 11,41 Milliards de dinars en 2008. Les dirigeants de SAÏDAL ont aussi confirmé ce constat25. Sauf qu’une analyse plus approfondie des rapports de gestion de SAÏDAL montre que l’évolution du chiffre d’affaire s’est accompagnée d’un endettement important malgré l’ouverture du capital aux investisseurs. La dette consolidée du Groupe est passée de 4,6 Milliards de dinars en 2001 à 10,01 Milliards de dinars en 2008. Il est aisé de remarquer la similitude des grandeurs entre la variation du chiffre d’affaire - 6,15 Milliards de dinars, et 1 Zaouni, 2007. « L’expérience de SAÏDAL ». Séminaire international sur l’industrie pharmaceutique nationale dans le contexte de l’accession à l’OMC. 22 et 23 octobre, Alger Les cahiers du CREAD n°101-2012 101 celle de la dette - 5,41 Milliards de dinars, durant la période 2001- 2008. Ce simple constat nous conduit à la problématique suivante : La restructuration de SAÏDAL a-t-elle conduit à l’amélioration de la performance de ce Groupe ? Cette recherche est une étude empirique dont la méthodologie est basée sur la construction d’indicateurs de performance à partir de données publiées par SAÏDAL ou de données recueillies auprès de plusieurs organismes, à l’instar du Forum des chefs d’entreprises. L’analyse de l’évolution des ces indicateurs permet de conclure sur l’amélioration de la performance de SAÏDAL. Comme la présente recherche se situe dans le prolongement des études faites sur la performance des entreprises algériennes, la notion de performance occupe une place centrale dans cette étude. La plupart des études sur le sujet abordent la performance principalement du point de vue financier. Néanmoins certaines études approchent le sujet d’une manière plus large. Sur ce point signalons le travail réalisé par Hamana2 sur la mesure des performances organisationnelles dans les entreprises publiques économiques. En se basant sur l’approche Balanced Scorecard, l’auteur a essayé de caractériser la performance de quatre entreprises publiques - SONATRACH, SIDER, ASMIDAL et SAÏDAL – par rapport à la présence ou l’absence d’indicateurs de pilotage. Même si les résultats sont fortement intéressants, cette étude est limitée par le fait que l’auteur s’est principalement basé sur des données qualitatives issues de questionnaires ou d’interviews réalisés auprès des employés. Cette étude souffre aussi du choix non clairement expliqué de l’approche utilisée pour la mesure de la performance. Le présent article est scindé en trois parties. La première partie est consacrée au concept de performance. Cela est important dans la mesure où cela nous permettrait de justifier l’approche utilisée pour mesurer l’évolution de la performance de SAÏDAL. La deuxième partie analyse l’évolution de la performance de SAÏDAL. Dans la dernière partie sont discutés les résultats obtenus. 2Hamana K., 2007. « The Measurement of Organizational Performance: Case Study of Economic Public Companies (EPC) ». In International Business Management, Vol. 4, n°1. Les cahiers du CREAD n°101-2012 102 1 - LE CONCEPT DE PERFORMANCE La performance a été de tout temps un concept clef pour les entreprises, mais qu’entendons-nous par le terme performance ? En se référant à la littérature spécialisée, il ressort que la définition du concept de performance ne fait pas l’unanimité3. Pour Khemakhem 4par exemple, la performance suppose l’accomplissement d’un travail ou d’un acte mais allie aussi la manière avec laquelle l’organisme atteint les objectifs qui lui étaient définis.5 La performance dans l’entreprise est tout ce qui contribue à améliorer le couple valeur-coût. Plus tard, Lorino nuance la définition de la performance comme couple valeur-coûts arguant que celle-ci pose un problème d’opérationnalité6. Il conclue qu’il n’existe alors aucune définition plus « objective », « universelle », « positive », de la performance que : « l’atteinte des objectifs stratégiques », et, par extension, « tout ce qui contribue à l’atteinte des objectifs stratégiques ». L’absence d’unanimité sur la définition de la performance s’est répercutée sur la notion d’indicateurs de performance et des critères de sa mesure.7 Il est quasiment impossible d’obtenir un consensus sur le concept de performance en raison de la multitude des critères de performance et du caractère très subjectif de certains indicateurs utilisés pour l’évaluation. Plusieurs tentatives de synthèse ont été lancées afin de préciser le concept de performance et d’en cerner les indicateurs. Parmi les pionniers en la matière, figurent Quinn et Rohrbaugh, Georgopoulos et Tannenbaum, Steers, Cameron, ou Kaplan et Norton. Chacun de ces auteurs a proposé une approche particulière selon des méthodologies 3 Bourguignon A., 1995. « Peut-on définir la performance ? », In La Revue Française de Comptabilité, n° 269. 4 Khemakhem A., 1976. La Dynamique du Contrôle de Gestion. Ed. Dunod, Paris. 5 Lorino P., 1998. Méthodes et Pratiques de la Performance : Le Guide du Pilotage. Ed. Organisations. Paris. 6 Lorino P., 2001. « Le Balanced Scorecard Revisité : Dynamique Stratégique et Pilotage de Performance : Exemple d’une Entreprise Energétique ». In Actes du congrès de l’AFC, Metz, France. 7 Cameron K. S. & Whetten D. A., 1983. « Some Conclusions about Organizational Effectiveness». In K.S. Cameron & D.A. Whetten (Eds.), Organizational effectiveness: A comparison of multiple models. Academics Press. New York. Les cahiers du CREAD n°101-2012 103 propres, soit en enrichissant les travaux de ses prédécesseurs, soit en proposant des approches nouvelles. Dans cette étude nous nous intéresserons à l’approche proposée par Kaplan et Norton pour trois raisons évidentes. D’abord parce qu’elle est récente. Ensuite parce qu’elle est largement adoptée. Et, finalement, parce que l’objet de l’étude, le Groupe SAÏDAL, a implanté une démarche stratégique à la Kaplan et Norton. Cette démarche a débuté en 2002 et a été accompagnée par le Groupe conseil canadien PENTACLE. L’approche de Robert Kaplan et David Norton rompt avec l’approche purement financière d’inspiration comptable basée sur l’analyse des ratios financiers. Pour Kaplan et Norton, les mesures financières étaient suffisantes dans une économie dominée par les actifs tangibles qu’il suffisait d’extraire des bilans et des comptes de résultats des entreprises8. Néanmoins à la fin du 20ème siècle ce sont les actifs incorporels qui sont devenus la principale source d’avantage concurrentiel. En effet, les actifs tangibles des entreprises ne représentent que 20% de la valeur boursière de ces mêmes entreprises9. Cet état des lieux nécessite le passage vers des stratégies basées sur la connaissance uploads/Management/ 124731-article-text-340288-1-10-20151028-pdf.pdf