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MASTER 2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TITRE DU MEMOIRE : LES CONTRAINTES DE DEPLOIEM

MASTER 2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT TITRE DU MEMOIRE : LES CONTRAINTES DE DEPLOIEMENT D’UN WMS DANS UNE SOCIETE FILIALE Année universitaire : 2016-2017 Etudiant : Pierre LOGEL Tuteur universitaire : Marc BARTH p. 1 LES CONTRAINTES DE DEPLOIEMENT D’UN WMS DANS UNE SOCIETE FILIALE. Pierre Logel RESUME Le but de ce mémoire est de mettre en avant une problématique d’entreprise et d’y répondre à l’aide de solutions évoquées dans la littérature scientifique. Le contexte se situe dans l’entreprise TEXSA, filiale de Soprema, qui produit des rouleaux de feuilles d’étanchéités bitumineuses. L’activité du site grandissante pousse le site à intégrer des méthodes de gestion de la supply chain plus élaborées. De plus l’usine s’apprête à fabriquer une gamme de produit plus large pour pouvoir répondre à une demande client plus exigeante en qualité et flexibilité. C’est pourquoi le siège SOPREMA situé à Strasbourg à décidé de déployer un WMS (Warehouse Management System) pour pouvoir gagner en réactivité, fiabilité, et traçabilité afin de pallier à cette augmentation d’activité tout en gardant un taux de service au maximum. Dans ce mémoire, nous mettrons en lumière les différentes contraintes du déploiement d’un WMS dans une filiale en insistant sur l’aspect humain qui est considérablement touché lors de l’implantation d’un tel projet. Mots clés : WMS – Gestion de projet – Contraintes – Facteur humain CHAPITRE 1 : EN QUOI L’ASPECT HUMAIN PEUT IL ETRE SOURCE DE PROBLEMATIQUE DANS LA MISE EN PLACE D’UNE TELLE DEMARCHE ? Dans cette première partie nous allons parler des utilisateurs et l’environnement concernés par cette implantation de WMS et le contexte de cette étude qui se déroule dans une filiale de l’entreprise Soprema. Ensuite nous détecterons le besoin et les enjeux de cette mise en place qui nous amènera à extraire une problématique qui formera le fil conducteur de ce mémoire. 1.1 Quels sont les utilisateurs concernés et dans quel contexte ? 1.1.1 Utilisateurs Le groupe SOPREMA présent à l’échelle internationale conçoit, fabrique et pose une large gamme de produit d’étanchéité et d’isolation pour le secteur du bâtiment. L’activité grandissante d’année en année, SOPREMA Group ouvre et rachète de nouvelles usines régulièrement ces dernières années. Nous nous concentrerons dans ce mémoire sur l’usine TEXSA filiale de SOPREMA rachetée en début 2013 située à Castellbisbal, banlieue de Barcelone, en Espagne. Cette usine est dotée d’une seule ligne de production et d’un grand espace de stockage intérieur et extérieur. Dans cette usine on fabrique et expédie à travers l’Espagne des rouleaux d’étanchéité bitumineuse soudable, constitués d’une armature en voile de verre enrobée de bitume élastomère qui seront ensuite appliqués sur des toits-terrasses pour assurer l’étanchéité du bâtiment aux précipitations. (Voir figure 1 ci-dessous) Figure 1 : Pose d’étanchéité bitumineuse p. 2 Cette implantation affecte l’ensemble de la supply chain du site, nous nous concentrerons sur l’impact qu’a ce changement sur les employés chargés d’effectuer les activités quotidiennes du site mais aussi sur les acteurs directs de ce changement qui organisent et agissent en première ligne pour la mise en place de ce WMS. 1. Les principales activités quotidiennes sont effectuées d’une part par les opérateurs du service logistique qui ont pour rôle de gérer les approvisionnements des matières premières, les expéditions des produits finis vers le client mais aussi de gérer une partie des flux physiques et d’informations internes à l’entreprise. Et d’autre part le service d’ADV (Administration Des Ventes) qui s’occupent de prendre en compte les commandes clients, de gérer la deuxième partie des flux physique et d’informations internes et externes, mais aussi du service après-vente. Evidemment les équipes de production sont la partie la plus importante d’une usine mais celles-ci seront moins affectées par la mise du WMS car elles utiliseront moins les fonctionnalités de ce dernier et continueront à travailler avec le logiciel de GPAO (Gestion de la Production Assistée par Ordinateur). Le site de production de Castellbisball dispose d’une seule ligne de production où trois équipes de 4 ouvriers travaillent en rythme 3x8 plus un cariste, deux équipes de 4 caristes travaillent en 2x8 et une équipe de 6 ADV travaillent en journée. 2. Les acteurs directs du changement sont le chef de projet, et son équipe projet. Ceux- ci seront présentés plus en détails au cours de notre étude. 1.1.2 Environnement La stratégie de déploiement à petits pas assure une croissance constante à SOPREMA. Depuis près de 15 ans le groupe s’agrandît chaque année avec la création de nouveaux sites à travers le monde et le rachat d’entreprises concurrentes augmentant proportionnellement son chiffre d’affaire chaque année. (Figure 2 : Augmentation du chiffre d’affaire) Figure 2 : Augmentation du chiffre d’affaire L’usine de TEXSA ayant subi de plein fouet, comme beaucoup d’autres entreprises espagnoles, la crise économique de 2008, elle était en difficulté et avait déjà grandement diminué son activité et son nombre de collaborateurs au sein de son usine. SOPREMA y a vu l’opportunité d’étendre son activité et de s’implanter dans une région encore mal contrôlée et rachète TEXSA le 1er Janvier 2013. Puis début 2016, l’entreprise décide d’élargir considérablement la gamme de produit proposée en y fabriquant une grande partie des produits SOPREMA en plus des produits TEXSA. Le nombre de références produites et stockées sur ce site augmente donc considérablement avec la production de ces nouveaux produits mais également avec l’ajout du stockage de produits d’étanchéité liquide fabriqués uniquement à Strasbourg. (Figure 3 : Large gamme de produits). Figure 3 : Large gamme de produit p. 3 Ceci entraîne une augmentation des volumes stockés et oblige une réorganisation des méthodes de stockage. Différentes méthodes ont été adoptées, du stockage de masse, stockage dynamique pour faciliter les respects du FIFO (First In First Out) et du stockage sur grande hauteur. Il a donc été décidé de mettre en place le même système d’ERP que SOPREMA Group et d’y intégrer un système de gestion des entrepôts afin de pouvoir gérer plus efficacement cette grande variété de références et ainsi satisfaire au mieux la demande du client. D’après Michael ten Hompel et Thorsten Schmidt “Warehouse Management Automation and Organisation of Warehouse and Order Picking Systems” (Ref 1), La gestion des entrepôts est l'art d'exploiter un entrepôt et un système de distribution ou, mieux encore, de l'exploiter efficacement. Une excellente performance logistique peut ouvrir de nouveaux marchés et minimiser les coûts. Les systèmes de gestion d’entrepôt et de manutention sont les éléments de base dans le flux de marchandise et la création de lien entre le producteur et le consommateur. 1.2 Quel est le besoin ? En quoi ce sujet est-il important ? 1.2.1 Le besoin Comme précisé précédemment, l’usine est dans une phase de transition importante, avec l’augmentation de références proposées et la réingénierie des méthodes de stockages. En effet ces nouvelles références vont s’ajouter à celles déjà présentes ce qui complexifiera la tâche des opérateurs pour les opérations logistiques de bases (réception, stockage, préparation, expédition) mais aussi pour les ADV qui auront plus de mal à faire le suivi des commandes tout au long de la vie de cette commande dans l’entrepôt mais aussi en dehors, une fois expédié avec la gestion du SAV. La proposition d’une gamme élargie attirera d’avantage le client à s’intéresser à nos solutions d’étanchéité et provoquera une augmentation de la demande et par conséquent, une augmentation de l’activité. Le besoin réel est de garantir la même satisfaction client malgré une augmentation conséquente du service proposé et d’occuper pleinement la place disponible sans devoir augmenter les capacités de stockage. C’est dans ce but que l’entreprise décide de mettre en place un système de gestion informatisé de l’entrepôt WMS. Selon Ivan Monneret « Bio tribune magazine Logiciels de gestion de stock » (Ref 2), l’intérêt d’un logiciel de gestion de stock […] n’est plus à prouver dès lors que […] l’on désire parfaitement maîtriser sa chaîne de produits, de la commande jusqu’à l’utilisation du produit en passant par la réception des livraisons, la facturation, le stockage et la sortie du produit. 1.2.2 Les enjeux Plusieurs enjeux peuvent expliquer ce besoin. Voici les 4 enjeux principaux : - Assurer un taux de service à son niveau maximum ; C’est à dire augmenter la réactivité de réponses aux demandes du client, assurer une meilleure flexibilité en proposant des produits plus variés, proposer une vraie traçabilité grâce au système d’identification des produits avec le code à barre et promettre une importante fiabilité grâce au contrôle informatisé des commandes au fil de la préparation. Le niveau de taux de service est l’un des indicateurs les plus importants dans la gestion d’une supply chain. Meilleur service aux clients, entraîne une meilleure part de marché, pour finalement obtenir une meilleure marge. Pour mesurer le taux de satisfaction client chez Soprema, nous utilisons les indicateurs taux de réclamations client et OTIF (On Time In Full) qui mesurent la fréquence à laquelle le client reçoit ce qu’il désire et en temps voulu. - Cette implantation permet un gain de temps considérable du fait de la gestion entièrement automatisée et instantanée du logiciel. Surtout sur les opérations de p. 4 logistique interne, uploads/Management/ 2017-scm-logel-pierre-pdf.pdf