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L’impact des mécanismes de contrôle sur la performance des organisations comple

L’impact des mécanismes de contrôle sur la performance des organisations complexes : cas des entreprises marocaines Pr. Bouchra, SETTA Ecole Nationale des Sciences Appliquées Oujda Laboratoire MADEO-EST-Oujda Pr. Fouzia, MAJIDI Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et sociales Oujda Laboratoire LURIGOR-FSJES-Oujda Pr. Bouchra, SETTA / Pr. Fouzia, MAJIDI 162 Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro : 8 Décembre 2019 Introduction Plusieurs auteurs ont montré que les ressources humaines constituent un facteur clé de compétitivité. Toutefois, le problème de la variété et de l'intensité des liens entre les décisions et les actions des acteurs humains et la performance des organisations demeure toujours un sujet de débat. Alors, sur quels éléments devrait- on se pencher lorsqu’on étudie la performance d’une «organisation complexe »1composée des acteurs multiples aux objectifs différents ? Charreaux (1999, p.67), estime que « si on interprète l’organisation comme un système permettant d’obtenir des résultats affectant le bienêtre de l’ensemble des parties prenantes, le problème organisationnel consiste rapprocher l’état d’équilibre de l’optimum « organisationnel » qui correspond à la notion d’efficience2». En d’autres termes, la recherche de la clé de la performance des organisations complexes passerait par la recherche de l’efficience organisationnelle. Or, si la littérature consacrée à la mesure de la performance des firmes est abondante, rares sont les études essayant d’intégrer les facteurs organisationnels. Dans la présente étude nous tenterons de mettre en évidence l’impact de la dimension organisationnelle, notamment les mécanismes de contrôle, sur la performance des organisations complexes. Ainsi, notre problématique est la suivante : Dans quelle mesure les mécanismes de contrôle influencent-ils la performance des organisations complexes ? Afin de répondre à cette problématique, nous nous attacherons dans un premier temps, à justifier -à travers la confrontation des apports des théories concernant l’explication de la performance- le choix du cadre théorique de notre 1 C’est une organisation qui se caractérise par une large diffusion des connaissances entre plusieurs individus, (Jensen et Mekling,1992). Généralement, la propriété et la gestion de cette organisation ne sont pas dans les mains des mêmes personnes. 2 Au sens de (Charreaux, 1999,p.67), « l’efficience fait référence à la performance d’une entité collective appréciée par le bien-être procuré à ses parties-prenantes, c’est-à-dire par l’ensemble des individusdont l’utilité est affectée par les décisions de l’entité ». L’impact des mécanismes de contrôle sur la performance …. 163 recherche (la théoriede l’architecture organisationnelle). Dans un deuxième temps, nous tenterons de mettre en lumière les éléments qui se prêtent hypothétiquement à une modélisation de la relation architecture organisationnelle/ performance. Ensuite, nous présenterons le déroulement de la démarche méthodologique que nous avons retenu pour articuler notre modélisation des effets de l’architecture organisationnelle sur la performance des organisations complexes avec les données réelles. Enfin, nous examinerons les résultats empiriques issus du traitement des données collectées auprès des entreprises marocaines. 1- Performance et organisation : un débat théorique Dans cette étape,nous procéderons à une lecture dedeuxapproches qui représentent des grillesde lecture capitales de la performance : la théorie néoclassique et les théories de l’économie organisationnelle. 1-1- La performance dans la théorie néoclassique :l’absence de la dimension organisationnelle Dans la théorie néoclassique, le rôle des entreprises se limite à la transformation des inputs en outputs : la firme est une boite noire qui exploiteles facteurs de production de manière optimale.Toutes les firmes minimisent leurs coûts pour un niveau d’output donné ou maximisent leurs outputs pour un niveau de coût total donné. Toutefois,comme le souligneCharreaux (2001), cette approcheest fondée sur des hypothèses très restrictives relatives aux acteurs et à l’environnement.En s’appuyant surla rationalité illimitéede «l’homoeconomicus » et la transparence des marchés considérés comme efficients et parfaitement concurrentiels, ellemontre que la création de valeur est indépendante des contraintes organisationnelles et ne résulte que des choix technologiques parfaitement connus et maîtrisés par le manager-propriétaire. Ce dernier y est considéré comme étant le seul à détenir les droits de propriété. Il est alors le seul qui est en mesure de s’approprier la valeur créée. De son coté, Laurent (1998, p.10), fait remarquer quesi à l’époque des propriétaires-mangers l’objectif de l’entreprise pouvait se résumer à la maximisation Pr. Bouchra, SETTA / Pr. Fouzia, MAJIDI 164 Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro : 8 Décembre 2019 du profit immédiat, la fonction-objectif des entreprises modernes qui se confond avec celle des mangers « non -propriétaires », comprend d’autres éléments que le seul profit immédiat. Lecaillion, (1985, p.236), cite notamment « la rémunération, le prestige ou la sécurité d’emploi des managers ». 1-2-La performance dans les théories de l’économie organisationnelle Afin d’intégrer, dans les modèles microéconomiques, une réalité de l’entreprise qui surpasserait la vision néoclassique d’un simple« point automate »reflétant le comportement parfaitement rationnel du propriétaire-manager, certains théoriciens vont s’appuyer sur l’asymétrie de l’information et les conflits d’intérêts.Les théories de l’économie organisationnelle, notamment les théories des coûts de transactions, des droits de propriété et de l’agence forment des applications directes de cette volonté. Plutôt que de se focaliser surle marché comme les néoclassiques, les économistes de ses théories étudient les modes de gouvernance des organisations et leur rôle dans la coordination des échanges. En mettant en avant« la rationalité limitée,l’opportunisme et la neutralité face au risque » de l’individu, (Charreaux (2000,p.202), Williamson, le chef de file de la théorie des coûts de transaction,reprend et développeles thèses de Coase (1937) et montre que ce sont les imperfections du marché qui entrainent des coûts de transaction élevés et propulsentl’entreprise comme mode alternatif d’allocation des ressources et de coordination des activités.Dans l’approche de l’économie des coûts de transactions,la spécificité, l’incertitude et la fréquence constituent les caractéristiquesprincipales des transactions qui guident l’arbitrage entre le marché et la hiérarchie comme mode de gouvernance. Plus laspécificité des actifs est élevée,l’incertitudeest grande et la transaction est récurrente, plus la probabilité d’opportunisme est importante. Dans ce cas, le recoursà la hiérarchie et à l’internalisations’impose afinde limiter les coûts de transactions.« Les sources de l’efficience se situeraient, selonWilliamson, dans la capacité des formes L’impact des mécanismes de contrôle sur la performance …. 165 organisationnelles à « économiser la rationalité »3 et à protéger les transactions contre le risque d’opportunisme », (Charreaux,2000, p.204). La théorie des droits de propriété entre en ligne de compte dans l’étude des coûts de transaction et des externalités. Elle part du postulat que tout échange entre agents se rapporte en réalité à un échange de droit de propriété pour montrercomment la répartition de ces droits (aliénables et séparables) favorisel’internalisationdes externalités de production etincite les individus à innover et à valoriser des actifs,(Benasaid et al,2007,p.268). Fondée sur « la relation d’agence »,la théorie de l’agenceprolonge et complètel’analyse de la théorie des droits de propriété.D’aprèsRoss (1973,1974),« on dira qu’une relation d’agence s’est créée entre deux (ou plusieurs parties) lorsqu’une de ces deux parties, désignée comme l’agent, agit soit de la part, soit comme représentant de l’autre, désignée comme le principal, dans un domaine décisionnel particulier »Koenig,(1999,p.75).Or,« il y a de bonnes raisons de croire que si c’est deux types d’acteurs sont des maximisateurs d’utilité, les « agents » ne vont pastoujours agir spontanément au mieux des intérêts de leurs mandants »,(Cobbaut,1992,p.293). Ainsi, la théorie de l’agences’appuie sur l’hypothèse de conflit d’intérêtspour promouvoir l’organisation,en tant que « nœud de contrats »,comme mode de résolution de ces conflits.Comme l’expliquent Cohendet et al.(1999,p.211), la théorie principal/agentconsidère « que la nature de la firme est fondamentalement contractuelle. La firmey est conçue comme un ensemble de contrats qui, dans un univers d’information imparfaite, assurent la gestion des conflits individuels et canalisent les comportements à travers la mise en place d’incitations appropriées». Le cadre néoclassique ne prenant pas en considérationl’organisation interne de l’entreprise, comme nous l’avons explicité précédemment, nous nous tournons vers les théories de l’économie organisationnelle pour définir un cadre d’analyse à notre étude. Nous nous intéresserons plus particulièrement à la théorie de l’agence et plus 3« Le concept de la rationalité qui sous-tend la TCT (théorie des coûts de transaction) est une rationalité limitée « calculatrice » qui permet une vision à long terme. Elle est de nature conséquentialiste et non procédurale ». Charreaux,2000, p. 203) Pr. Bouchra, SETTA / Pr. Fouzia, MAJIDI 166 Dossiers de Recherches en Economie et Gestion : Numéro : 8 Décembre 2019 précisément à la théorie de l’architecture organisationnelle (Jensen et Meckling, 1992). 2– La relation performance / organisation : modèle et hypothèses Jensen et Meckling(1992) accordentà l’organisation du processus décisionnel un rôle capital dans l’explication de la performance des firmes. Pour les auteurs, uneorganisation optimale permet de résoudre, simultanément, les problèmes liés à l’allocation des droits décisionnels« inaliénables »4à l’intérieur de la firmeet les problèmes de contrôlepar la mise en place des systèmes et des procéduresalternatifs.Commeilsle formulent, «in the absence of alienability, organizations must solve both the rights assignment and control problems by alternative systems and procedures »,Jensen et Meckling (1992, p.2). Selon Rubinstein (1998,p.107), la conception d’une organisation est typiquement motivée par l’intérêt que l’on porte à « sa complexité », à son coût de fonctionnement et à la rapidité à laquelle une décision estprise5.Dans les organisations « complexes », l’optimisation du processus décisionnel 6 requiert ladélégation uploads/Management/ 2-pb.pdf