Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Enligne.fr SESSION 2018 UE3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION Durée de l'épre

Enligne.fr SESSION 2018 UE3 – MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION Durée de l'épreuve : 4 heures Coefficient : 1,5 Management et contrôle de gestion / 1 12 MANAGEMENT ET CONTRÔLE DE GESTION Durée de l’épreuve : 4 heures - coefficient : 1,5 Matériel autorisé : - L’usage de tout modèle de calculatrice, avec ou sans mode examen, est autorisé. Document remis au candidat : Le sujet comporte 10 pages numérotées de 1/10 à 10/10. Il vous est demandé de vérifier que le sujet est complet dès sa mise à votre disposition. Le sujet se présente sous la forme de 2 dossiers indépendants Page de garde page 2 .......................................................................................................................................................... Présentation du sujet page 3 .............................................................................................................................................. DOSSIER 1 – Gouvernance, stratégie et diagnostic de la situation de changement (60 points) page 4 ..................... DOSSIER 2 – Conduite du changement et amélioration de la productivité (40 points) page 5 .................................. _____________________________________________________________________________________________ Le sujet comporte les annexes suivantes DOSSIER 1 Annexe 1 - Organisation d’ESO page 6 ................................................................................................................................ Annexe 2 - Données comptables et sociales d’ESO page 6 ................................................................................................. Annexe 3 - Résultats du diagnostic pages 7 et 8 ................................................................................................................... Annexe 4 - Conséquences économiques des dysfonctionnements clés pages 8 et 9 ............................................................ Annexe 5 - Indicateurs de calcul des pertes de productivité page 9 ..................................................................................... DOSSIER 2 Annexe 6 - Solutions définies pour traiter l’un des dysfonctionnements clés page 10 ........................................................ Annexe 7 - Modèle de plan d’actions prioritaires page 10 ................................................................................................... A VERTISSEMENT Si le texte du sujet, de ses questions ou de ses annexes, vous conduit à formuler une ou plusieurs hypothèses, il vous est demandé de la (ou les) mentionner explicitement dans votre copie. Management et contrôle de gestion / 2 12 Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie. Toute information calculée devra être justifiée. Présentation du sujet L’entreprise Électricité du Sud-Ouest (ESO) est une entreprise créée en 1946 dans l’Aveyron autour de deux activités liées à l’électricité. - l’une qui s’apparente à une activité de type BTP (bâtiment et travaux publics) d’enfouissement de câbles électriques pour un client unique en France ERDF ; - l’autre de réalisation d’ouvrages d’éclairage pour des ponts, des places publiques etc., essentiellement auprès de collectivités locales et marginalement des entreprises. L’entreprise est restée familiale jusqu’à son acquisition en 1998 par un grand groupe français du secteur de l’eau et de l’électricité CIVIN, intégrant son pôle « électricité » en tant que business unit. A cette occasion, ESO a dû intégrer les procédures et les normes techniques, de gestion et qualité de CIVIN. Elle a vu son périmètre d’affaire limité à l’Aveyron et ses départements voisins pour ne pas concurrencer d’autres business units du même pôle « électricité », et s’est vu fixer des objectifs annuels opérationnels et stratégiques par le groupe. ESO réalise ses activités d’enfouissement de câbles électriques, de construction de réseaux électriques et d’éclairage public à partir de deux sites en Aveyron, l’un au nord du département, l’autre au sud, chacun des sites disposant en particulier de son propre magasin de matériels pour réaliser les activités (nacelles, équipements de protection, pelleteuses, etc.). ESO dont le directeur général est Laurent Bec compte 37 employés. Depuis la crise de 2008, le groupe CIVIN connaît une situation économique plus tendue sur son pôle électricité et cela pour la première fois de son histoire plus que centenaire, avec certaines des business units de ce pôle au mieux tout juste à l’équilibre, au pire en situation négative comme cela a été le cas pour ESO en 2016 et 2017. Cette dégradation de la rentabilité obère les dividendes versés aux actionnaires et nuit à la capacité d’autofinancement du groupe sur des activités qui demandent des investissements conséquents et réguliers. En effet, le marché de l’enfouissement de câbles électriques et de construction de réseaux électriques est devenu extrêmement concurrentiel avec une guerre des prix féroce. Celle-ci est alimentée, d’un côté, par un mouvement de rachat des entreprises familiales, qui dominaient ce secteur jusque dans les années 1980, par des groupes internationaux pratiquant des économies d’échelle draconiennes, de l’autre par les exigences de baisse des prix du client national unique ERDF. De plus, sur le marché de l’éclairage, les collectivités locales, sujettes à des baisses de dotations publiques, se sont mises également à négocier très durement les prix d’achat de leurs prestataires ce qui n’était jusqu’alors peu, ou pas le cas. Au plan social, ESO dispose d’une main d’œuvre essentiellement locale donc plutôt fidèle et loyale – c’est un avantage – mais assez âgée, avec une ancienneté assez forte dans l’entreprise, un niveau de formation globalement faible et, partant, une certaine difficulté à évoluer et à changer. En outre, pour régénérer ses compétences, ESO éprouve des difficultés à recruter de nouveaux talents avec un niveau de formation plus élevé, ces derniers étant souvent plus attirés par la dynamique de grandes métropoles que par la qualité de vie aveyronnaise. Le DG (directeur général) de ESO, Laurent Bec, sur la base des résultats une nouvelle fois très médiocres de l’année 2017, s’est vu affecté par CIVIN, lors de la réunion de rentrée des business units du pôle électricité du groupe en janvier 2018, des objectifs d’amélioration de la productivité pour retrouver des bénéfices solides, sans licenciement ni baisse de la qualité des prestations mais par des efforts d’économies et de réorganisation, cela pour baisser les prix de vente des prestations en maintenant un haut niveau de qualité. CIVIN souhaite que ses business units restaurent leur rentabilité de façon socialement responsable et dans un souci de développement durable, le groupe étant très attaché à ses normes environnementales et de responsabilité sociale sur un marché où elles sont stratégiques. Laurent Bec fait appel à vous pour le conseiller et l’accompagner dans les méthodes de contrôle de gestion et de management à déployer pour atteindre les objectifs du groupe en 2018. Management et contrôle de gestion / 3 12 DOSSIER 1 GOUVERNANCE, STRATÉGIE ET DIAGNOSTIC DE LA SITUATION DE CHANGEMENT (60 points) Laurent Bec vous fait part de sa volonté de mettre en œuvre au sein d’ESO un plan d’amélioration de la productivité, sans licenciement, sans créer a fortiori de conflits sociaux, et sans dégradation de la qualité des prestations et des performances environnementales, voire en améliorant en même temps les performances économiques, sociales et environnementales qui composent la performance durable. Pour cela il souhaite que vous établissiez dans un premier temps un diagnostic interne de la situation de changement d’ESO pour identifier les dysfonctionnements vecteurs de pertes de productivité au sein d’ESO et dont le traitement, dans un deuxième temps, permettra de gagner en productivité de façon socialement responsable et durable. À l’aide des annexes 1 à 5, traitez les deux parties A et B. Les deux parties sont indépendantes. A – Analyse stratégique et gouvernance (25 points) Travail à faire : 1. En référence aux travaux de Mickael Porter, définissez la stratégie de restauration de la rentabilité demandée à ESO par CIVIN. Quelles sont les autres stratégies génériques définies par cet auteur ? 2. Pour restaurer la rentabilité d’ESO de façon socialement responsable, expliquez si ESO aurait dû suivre une autre de ces stratégies plutôt que celle demandée par la société mère CIVIN. Justifiez vos réponses. 3. Donnez la définition de la gouvernance et des parties prenantes. Exposez la cartographie de la gouvernance de ESO et les attentes les plus probables de chacune de ses parties prenantes en les justifiant. Mettez en évidence les objectifs contradictoires et les jeux de pouvoir entre ces différentes parties prenantes. 4. Donnez la définition de la responsabilité sociale de l’entreprise, du développement durable et de l’éthique des affaires. Sous quelles conditions est-il possible d’améliorer dans le même temps les performances économiques, sociales et environnementales, particulièrement dans une structure de petite taille ? Justifiez votre réponse. B – Chiffrage des dysfonctionnements (35 points) 5. Comment réaliser un diagnostic interne de la situation de changement d’ESO pour identifier ses dysfonctionnements vecteurs de pertes de productivité, tout en impliquant les personnels ? 6. Quels sont les 6 grands leviers de l’amélioration de la performance durable d’ESO telle qu’une première lecture des résultats du diagnostic présenté en annexe 3 les fait apparaître ? 7. Calculez en euros les coûts engendrés par les 14 dysfonctionnements clés présentés en annexe 4. Justifiez vos calculs et présentez-les en utilisant les indicateurs de classement exposés en annexe 5. 8. Sur le total de pertes de productivité que vous avez calculées, quelle est la partie qui vous semble incompressible et celle qui vous semble compressible au travers d’actions de changement ? Justifiez vos réponses. 9. Pensez-vous que les 14 dysfonctionnements clés (annexe 4) soient les plus représentatifs au plan des pertes de productivité ? D’autres dysfonctionnements identifiés (annexe 3) auraient-ils pu être aussi considérés comme clé et faire l’objet d’un traitement ? Justifiez vos réponses. Management et contrôle de gestion / 4 12 Management et contrôle de gestion / 5 12 DOSSIER 2 CONDUITE DU CHANGEMENT ET AMÉLIORATION DE LA PRODUCTIVITÉ (40 points) À l’aide des annexes 6 à uploads/Management/ 3-dscg-ue-3-2018-sujet-managment-et-controle-de-gestion.pdf