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Economie Organisation Administrative des Entreprises 1/10 1ère PARTIE : LA STRA

Economie Organisation Administrative des Entreprises 1/10 1ère PARTIE : LA STRATEGIE ET LA CROISSANCE 3- Les options stratégiques 3-1 Notion de stratégie de spécialisation Ø Définition de la spécialisation stratégique C’est la stratégie par laquelle une entreprise limite son activité à des produits fondés sur une technologie unique. L’entreprise concentre tous ses efforts sur un domaine d’activité particulier. Elle cherche à atteindre le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un avantage concurrentiel décisif. Ø Notion de métier Le métier d’une entreprise correspond à un ensemble d’activités stratégiques qui partagent les mêmes ressources et compétences qui permettent à l’entreprise de se différencier de ses concurrents. Ø Stratégie de recentrage De nombreuses entreprises sont revenues à leur métier d’origine (cœur du métier) ou au métier de leur portefeuille d’activités le plus prometteur. On parle alors du recentrage. Le recentrage traduit une stratégie de désengagement de certaines activités et tend vers une spécialisation, après une phase de diversification. Ø Stratégies de pénétration (stratégies génériques de M. Porter) : v La stratégie de domination par les coûts C’est stratégie qui consiste à atteindre de façon durable coût unitaire inférieur à celui des concurrents pour un même niveau de qualité et ceci, pour une cible large (tous les segments du marché ou un grand nombre d’entre eux). Cette stratégie qui nécessite au préalable une forte part du marché repose sur l’effet d’expérience et suppose une mise en place offensive d’économie d’échelle. Elle vise à donner à l’entreprise un avantage de coût sur ses concurrents, avantage qu’elle pourra répercuter sur ses prix sans altérer la perception de ses produits par le marché. Cet avantage concurrentiel dépend de la capacité de l’entreprise à faire baisser les coûts. Intérêts Limites - Forte rentabilité ; - Position forte face à une guerre des prix ; - Protection vis-à-vis des concurrents. - Guerre des prix ; - Evolution des attentes du marché ; - Apparition d’une nouvelle technologie ; - Apparition de nouveaux produits de substitution et de produits copiés ; - Importance des investissements ; - Saturation de l’effet d’expérience. v Les stratégies de différentiation La stratégie de différentiation consiste à mettre en œuvre des moyens, autres que le prix, pour distinguer l’offre de l’entreprise de celle de ses concurrents. Cette spécificité doit être reconnue et valorisée par l’ensemble des acheteurs potentiels. Cette stratégie repose sur : - des efforts continus en recherche- développement et d’innovation (dans le produit ou le procédé de fabrication) ; - un contrôle rigoureux de la qualité ; - des efforts mercatiques soutenus (communications, prix et circuits de distribution) By AssiM 2 ème Bac Sciences Economiques 2013 / 2014 Economie Organisation Administrative des Entreprises 2/10 Intérêts Limites - Création de barrières à l’entrée des concurrents; - Possibilité d’échapper à une concurrence directe sur le prix. - Non-perception de la différence par la clientèle ; - Imitation par la concurrence ; - Mauvaise perception de l’écart du prix ; - Banalisation des prix et des technologies. v La stratégie de focalisation (ou de concentration ou de niche) La stratégie de focalisation consiste à développer un avantage concurrentiel sur un petit nombre de segments ou sur un segment unique et correspond souvent à la volonté de créer une « niche » sur le marché. Elle vise à donner à l’entreprise un avantage concurrentiel qui porte sur le prix et /ou sur une différentiation perçue comme unique par une cible restreinte. - L’activité de l’entreprise peut se focaliser : * sur un type de produit ; * sur un type de client ; * sur une zone géographique. - L’entreprise adopte une stratégie de focalisation : * quand elle maîtrise un savoir-faire ; * quand elle ne souhaite pas dépasser une certaine taille ; * quand elle ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché. - Intérêts et limites Intérêts Limites - Intérêts de la domination par les coûts + Intérêts de la différentiation ; - Bonne connaissance du marché ; - Bonne maîtrise de la gestion d’ensemble d’entreprise ; - Souplesse et rapidité d’adaptation aux évolutions du marché ; - Préservation d’une certaine indépendance. - Limites de la domination par les coûts + Limites de la différentiation ; - Segment très étroit ; - Remise en cause du segment par l’émergence de sous-segments Ø Stratégie de dégagement : (désengagement – désinvestissement stratégique) : manoeuvre qui consiste pour une entreprise à abandonner un domaine d'activité. Pourquoi le dégagement ? L'entreprise peut avoir intérêt à utiliser une stratégie de dégagement : · Pour une activité pour laquelle elle n'a pas d'avantage concurrentiel ou une activité à la rentabilité insuffisante ; · Pour une activité située en fin de cycle de vie ; · Pour rééquilibrer son portefeuille d'activités stratégiques ; · Si elle éprouve des difficultés dans l'allocation de ses ressources ; · Si elle a besoin de financement pour une autre activité ; · Une entreprise peut parfois devoir obligée à une stratégie de dégagement par les pouvoirs publics, par exemple en cas d'abus de position dominante. 3-2 Notion de stratégie de diversification v Définition - H.I Ansoff définit la diversification comme l’engagement de l’entreprise dans de nouvelles activités liées ou non à son activité d’origine, correspondant à la fois de nouveaux produits et à de nouveaux marchés. - D’autres modèles d’analyse stratégique (BCG, Mc Kinsey) l’envisagent sous l’angle de l’équilibre du portefeuille d’activités. - Les principaux objectifs de la diversification By AssiM 2 ème Bac Sciences Economiques 2013 / 2014 Economie Organisation Administrative des Entreprises 3/10 Diversification v Les différentes stratégies de diversification B- Ramanansoa et J-P Detrie propsent une typologie faisant référence à la position concurrentielle que détient l’entreprise dans son métier et à l’attrait qu’offre la diversification. · La diversification de placement : qui permet à l’entreprise qui disposer de liquidités d’accroître son portefeuille d’activités ; · La diversification de redéploiement qui concerne les entreprises cherchant à se reconvertir hors de leur métier d’origine ; · La diversification de confortement par laquelle une entreprise renforce ses activités actuelles par des activités complémentaires ; · La diversification de survie qui correspond à une nécessité pour les entreprises dont l’avenir n’est plus assuré dans leur métier de base. v Intérêts et limites Intérêts Limites - Répartition des risques sur plusieurs activités ; - Synergies ; - Développement d’avantages concurrentiels ; - Acquisitions et maîtrise de nouvelles technologies, de nouveaux métiers, de nouvelles compétences. - Croissance future. - Eparpillements des efforts, dispersion des compétences ; - Complexité de gestion ; - Coûts élevés ; - Risques de dilution de l’identité de l’entreprise ; - Risque d’échec de la nouvelle activité ; - En cas d’échec, risque de répercussion d’une image défavorable sur l’ensemble de l’entreprise. Préparer le futur de l’entreprise, assurer sa croissance Exploiter des synergies Répartir les risques Placer les excédents financiers Augmenter la rentabilité Utiliser des surcapacités de production Saisir des opportunités Compenser la saisonnalité des activités Contrer un concurrent Equilibrer le portefeuille d’activités By AssiM 2 ème Bac Sciences Economiques 2013 / 2014 Economie Organisation Administrative des Entreprises 4/10 3-3 Notion de stratégie d’impartition v Définition : L’impartition est une alliance ou un partenariat stratégique. Elle se caractérise par l’association de plusieurs entreprises qui restent indépendantes, voir même concurrentes. Cette relation de coopération est limitée, progressive et réversible. Les relations de coopération interentreprises, pierre angulaire de la compétitivité sur les marchés mondialisés, concernent aussi bien les grands groupes que les PME-PMI quel que soit le secteur d’activité. v Objectifs : Différentes raisons poussent les entreprises à s’allier avec des partenaires qualifiés : Objectifs liés à l’entreprise elle-même Objectifs liés aux marchés - Réduire les coûts en les partageant ; - Valoriser une invention ; - Rentabiliser des investissements ; - Provoquer des effets de synergies ; - Renforcer la compétitivité. - Rechercher la taille critique ; - Accéder à de nouveaux marchés (en particulier certains marchés étrangers protégés) - Neutraliser un concurrent - Trouver un financement Ainsi la croissance externe permet l’acquisition rapide de parts de marché et de compétences au prix de difficultés d’intégration, la croissance interne évite d’intégrer une entité étrangère mais se fait lentement nécessitant éventuellement d’acquérir des compétences. Les stratégies de coopération combinent l’accès à des compétences nouvelles, à la rapidité du développement et à l’absence d’entités à intégrer. v Les différentes modalités des stratégies de coopération - Création de structures communes : · La coentreprise ou entreprise jointe (en anglais Joint-venture) est une filiale commune créée par deux ou plusieurs entreprises de même nationalité ou de nationalité différentes. La répartition du capital de la filiale commune peut être égalitaire ou non. Cette coopération permet à l’entreprise de : Ø Réduire les apports financiers nécessaires à un lancement d’activité ; Ø Répartir les risques ; Ø Bénéficier d’effets de synergies (industrielle et commerciale) ; Ø Bénéficier d’effets de taille, d’échelle ou d’expérience ; Ø Pénétrer une zone géographique (en bénéficiant des compétences d’un partenariat local : croissance du marché, réseau relationnel et politique, infrastructure, etc.). Cependant, il existe des risques décisionnels entre les maisons mères uploads/Management/ 3-options-strategiques 1 .pdf