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68 Au travers de la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la

68 Au travers de la modernisation de la gestion des ressources humaines dans la Fonction publique, c’est bien cette implication des agents que nous visons et plus largement la refonda- tion des relations sociales qui la ren- dra possible. La modernisation de la gestion des ressources humaines dans la Fonction publique est incontourna- ble – aspirations des agents eux- mêmes et impératifs d’efficacité de la dépense publique. Mais conduire le changement suppose que les condi- tions du dialogue social soient réunies et qu’au-delà des effets de tribune, la volonté politique de réformer avec les agents soit affirmée. A cette condition, l’outil d’exécution budgétaire qu’est la loi organique relative aux lois de finances peut-il constituer un levier pour la réforme de la gestion des per- sonnels ? L’a-t-il été ? L’est-il ? au regard de l’ensemble de mesures et de propositions qui dessinent aujourd’hui les grandes lignes de la GRH dans la Fonction publique. Sécuriser les parcours, moderniser la GRH La sécurisation des parcours professionnels des agents titulaires et non titulaires au sein des fonctions publique doit rendre la carrière plus attractive : recrutement, rémunération, Brigitte Jumel Moderniser la GRH dans la Fonction publique Questions de méthode La question de l’État et son corollaire – celle de la réforme de l’Etat et de la modernisation des services publics – est de grande importance dans la conception que la CFDT a du syndicalisme, soucieux de l’émancipation de chacun mais engagé dans la construction de garanties collectives. Pour un État mieux à même d’anticiper et d’éclairer l’avenir, plus soucieux d’améliorer son efficacité, capable d’assumer pleinement son rôle de régula- tion politique, économique et sociale, la CFDT dit que la réforme est nécessaire et qu’il faut s’en donner les moyens. La mise en œuvre de la décentralisation, l’amplification du mouvement de déconcentration, le nouveau mode d’élaboration et d’exécution des lois de finances peuvent constituer un outil stratégique pour conduite les évolutions souhaitables. Les conditions à réunir pour que de telles évolutions soient couronnées de succès sont de deux ordres : concertation large pour définir les objectifs et la stratégie de changement car le débat dépasse les murs de l’admi- nistration mais aussi implication forte des agents des services publics qui doivent devenir acteurs du changement. déroulement de carrière et mobilité, santé au travail… tous points que nous ne développerons pas ici mais qui constituent le socle d’une gestion efficace des personnels. Nous nous concentrerons en revanche sur le pro- cessus de construction d’une gestion des ressources humaines. Construire – si ce n’est recons- truire – la gestion des ressource humaines dans la Fonction publique passe par la valorisation de la fonction ressources humaines – voire sa mise en place tant il est vrai que cette fonc- tion a été minorée jusqu’à très récem- ment – et sa déconcentration accrue. Une fonction RH basée sur la res- ponsabilisation qui confierait aux cadres une maîtrise renforcée de la gestion au plan régional ou local en passant d’une culture de la méfiance et du contrôle a priori à une culture de la confiance et de l’évaluation. Une telle ambition suppose une fonction ressources humaines revalorisée, plus stratégique, capable de négocier col- lectivement des accords et d’en garan- tir la mise en œuvre, capable de pilo- ter des démarches complexes et de suivre des indicateurs pertinents. Une fonction ressources humaines plus proche, capable d’accompagner chaque agent public dans son évolution professionnelle, créant les moyens d’une individualisation du parcours, sans remettre en cause le système de carrière tel qu’il relève de la situation règlementaire et statutaire propre aux fonctionnaires. Développer la proxi- mité en ce qui concerne les administra- tions de l’état, c’est faire le choix d’une déconcentration large de la décision et de la gestion publiques en dégageant des marges de manœuvre au niveau territorial. Avant d’être une question de démarches et d’outils, c’est une ques- tion de volonté politique et une ques- tion de sens. Pour réussir une telle mutation, il convient aussi d’adapter les conditions de gestion des ressour- ces humaines. C’est ainsi que la créa- tion dans la Fonction publique de l’État de cadres d’emploi par filières de métiers – qui à terme pourraient devenir communs aux trois versants – nous parait de nature à dépasser les gestions trop étroitement ministériel- les et à favoriser la mobilité des agents publics. Nous entendons par « mobilité » ce qui fait l’attrait du statut, à savoir la possibilité de chan- ger volontairement de région, voire de métier, sans sacrifier la sécurité de l’emploi, voire celle de la carrière. À ces conditions d’attractivité repensée, la modernisation de la GRH permettra d’anticiper le renouvelle- ment des générations d’agents public : en proposant des emplois plus porteurs en termes de responsabilité et d’autonomie, des mobilités fonc- tionnelles et des reconversions inté- grant les trois versants de la fonction publique, des possibilités réelles de formation professionnelle que facili- tera la transférabilité des droits. Dialoguer pour moderniser Vouloir moderniser ne suffit pas, encore faut-il savoir convaincre, savoir s’engager et se donner les méthodes de la transparence en matière de finalités, de démarches et de résultats. 69 70 Le changement ne peut se faire sans, ni a fortiori contre, les agents. Il ne peut se faire sans reconnaissance du rôle et de la place de chacun des acteurs. Il ne peut se faire dans la pré- cipitation, ni dans la logique du pas- sage en force, sauf à susciter des craintes quant aux changements du contenu du travail, quant à l’évolution des carrières ou à l’impact sur la vie personnelle. Il faut faire du dialogue social un préalable à la modernisation des admi- nistrations publiques en général et à celle de la GRH en particulier si l’on veut que ce processus relève d’une res- ponsabilité partagée. Cette modernisa- tion se construira par les agents, par les organisations syndicales et par les responsables de l’administration, dans la reconnaissance de la légitimité réci- proque, dans la négociation et dans le souci constant de la qualité du servie rendu et de son efficacité. On imagine bien que cette stratégie de changement pour l’état et pour les services publics ne saurait se réduire à un exercice d’ajustement budgétaire posant la baisse des effectifs de la fonction publi- que comme clé de la modernité. Pas plus qu’elle ne saurait se résumer à une position frileuse et empreinte de conservatisme visant à empêcher toute modification des modes d’organisation dans les services. La signature des accords de Bercy en juin dernier, dans une unité syndi- cale suffisamment large pour être notée, reflète bien notre volonté d’évo- lutions majeures dans la conception des relations sociales dans les trois versants de la Fonction publique. Jusque-là (et sous réserve de la traduction législative et réglemen- taire des accords), la pratique de la négociation est très variable d’un ver- sant à l’autre, s’avérant quasi inexis- tante à l’Etat. Le texte prévoit d’en renforcer la place et de l’élargir à l’en- semble des domaines relatifs à l’orga- nisation et aux conditions du travail. La nouvelle définition des niveaux de prise de décision – qu’elle soit le fait de nouveaux périmètres d’arbitrage budgétaire ou celui d’une réorganisa- tion territoriale de l’État – pose la question de la pertinence des instan- ces en place. En effet, les personnels doivent s’approprier une réforme pour qu’elle puise pleinement donner sa mesure. Cela se joue au plus près par la négociation et le développement de l’accord contractuel et suppose de rompre autant que faire se peut avec des pratiques de consultation et d’uni- latéralité. La LOLF , un levier pour moderniser la GRH ? La loi organique relative aux lois de finances dont nous soulignerons qu’elle a été votée au parlement par l’ensemble des partis est en vigueur depuis 2006. Justifiée par une « meil- leure maîtrise des dépenses publiques et de responsabilisation des adminis- trations dans leur gestion », elle a été construite sur quelques principes : identification des crédits en fonction de leur finalité et clarification des pro- grammes pour le Parlement, indica- teurs de résultats, autonomie de ges- tion et ne comporte aucune disposition explicite relative à la GRH. C’est donc par le biais de la ges- tion par la « performance » que pour- rait s’exercer l’influence sur la gestion des agents. En dépit des efforts entrepris notamment en matière de fusion des corps, la gestion des personnels de la Fonction publique reste aujourd’hui inadaptée aux besoins parce que trop peu empreinte d’une logique d’indivi- dualisation des carrières qui peut tout à fait se combiner avec les attentes de l’employeur public et avec l’indispen- sable sécurisation des parcours pro- fessionnels. Manque de moyens en personnel qualifié sans doute mais aussi réticences culturelles fortes qu’elles s’expriment du point de vue de l’Administration ou de celui des représentants des personnels. Nous n’avons pas caché depuis 2001 notre intérêt pour le passage d’une culture de moyens à une culture de résultats, pas plus que notre souci de voir moderniser la GRH dans la Fonction publique – encore moins notre volonté d’un service public effi- cace au sens économique du uploads/Management/la-lolf-et-la-grh.pdf