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See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.net/publication/295402224 Les outils d’évaluation de la performance universitaire : entre prescription, appropriation et innovation, Gestion et Finances Publiques, 11/12, p. 35-42 Article · November 2015 CITATION 1 READS 3,278 1 author: Laurent Meriade Université Clermont Auvergne 56 PUBLICATIONS 76 CITATIONS SEE PROFILE All content following this page was uploaded by Laurent Meriade on 18 February 2019. The user has requested enhancement of the downloaded file. 35 N° 11/12 Novembre-Décembre 2015 / Gestion & Finances Publiques L'objectif de cet article est d'étudier l'origine et les formes de développement des indicateurs utilisés pour piloter la performance dans les universités françaises. Pour cela, en croisant trois types de données (indicateurs des Projets Annuels de Performance, du modèle Sympa et des tableaux de bord des universités), nous analysons les continuités et changements observables dans le développement de ces indicateurs. Les outils d’évaluation de la performance universitaire : entre prescription, appropriation et innovation D epuis le début des années 1960, le pilo- tage de la performance publique consti- tue un outil de gestion régulièrement mis en avant pour justifier d'un besoin de meilleure gouvernance (Lacouette Fougère et Lascoumes, 2013). Dans le domaine universitaire, les derniers changements législatifs ou institutionnels (LRU1, RCE2, loi Fioraso3) visent à accompagner, voir lé- gitimer, les réformes en outillant ce pilotage de la performance publique au niveau local. De nombreux travaux académiques ont su décrire de manière très élaborée l'apparition de ces nouveaux outils de gestion publique dans les universités en insistant à la fois sur leurs genèses (souvent le NPM4) (Mazouz, 2012 ; Carassus et al., 2014) mais aussi sur leurs conséquences sur l'organisation et ses acteurs (Mazouz et al., 2012, Bartoli et al., 2011). Le pilotage de la performance publique repré- sente un outil de gestion régulièrement mobilisé 1 Libertés et Responsabilités des Universités en 2007. 2 Responsabilités et Compétences Elargies à partir du 1er janvier 2009. 3 Juillet 2013. 4 New Public Management. Finances publiques Laurent MÉRIADE Maître de conférences en sciences de gestion CRCGM - Université d’Auvergne - IUT D o s s i e r > Le financement des universités 36 N° 11/12 Novembre-Décembre 2015 / Gestion & Finances Publiques en matière de management universitaire mais dont l'instrumentation reste fragile car à la fois mouvante (Lacouette Fougère et Lascoumes, op.cit.) et pas toujours adaptée à la diversité et à la complexité des parties prenantes des universités (ibid.). L'outil de gestion se définit par son utilité, sa fonctionnalité. Son instrumentation provient de mode de pensée, de valeurs, de compétences, de pratiques (Aggeri et Labattut, 2010) qui struc- turent la construction des outils. L'objectif de notre recherche est d’étudier les modalités de cette instrumentation en décrivant l'origine et les formes de développement des indicateurs utilisés pour piloter la performance dans les universités françaises. Dans un premier temps, nous revenons rapi - dement sur le contexte universitaire français de ces quinze dernières années et nous positionnons notre travail par rapport aux avancées de la litté- rature en matière de mesure de la performance universitaire. Dans un deuxième temps, nous croi- sons les résultats obtenus auprès de 27 universités françaises ayant répondu à une enquête longitu- dinale (2010-2014) portant sur leurs outils de pilo- tage de performance avec les indicateurs déve- loppés, sur la même période, par le ministère de l'enseignement supérieur. Enfin, nous analysons et discutons cette triangulation de données en caractérisant plusieurs formes d'instrumentation. Revue de littérature En France, la LOLF a notamment introduit une injonction de performance dans la gestion finan- cière des universités (Mignot-Girard, 2008) selon un mode d’évaluation intégrant des indi - cateurs de performance d’abord définis par des programmes ministériels et des Projets Annuels de Performance (PAP) spécifiques. Elle a contri- bué, plus spécifiquement dans le domaine univer- sitaire, à la construction de budgets orientés vers des cibles de performance définies notamment à partir des programmes 150 (Formation et recherche universitaire) et 231 (Vie étudiante) de la MIRES5. La LRU venant à la suite de la mise en œuvre de la LOLF, a permis de porter la logique managériale de la nouvelle gestion publique en modifiant significativement la réflexion stratégique et le pilotage budgétaire (Boitier et Rivière, 2013a). Le passage aux RCE (à partir de 2009) a élargi le rôle des instances de direction universitaire dans le pilotage de la performance en leur attribuant la mission de développer des procédures de 1 dialogue dans ses relations avec ses composantes (ibid.) Ce pilotage porté par les organes de direction universitaires relève du clivage entre centre et périphérie (Chatelain et al., 2013) qui fait des organes de direction des médiateurs et des traducteurs du processus d'évaluation de la per- formance universitaire. De manière pratique, cette position concrétise une nouvelle forme de dialogue à trois niveaux entre le ministère de l'enseignement supérieur, les universités et leurs composantes à partir d’objectifs et d’un système d’information rénové faisant intervenir de multi- ples indicateurs de performance (Dreveton et al. 2012; Boitier et Rivière, 2013b). Ezzamel et al. (2012), à la suite de Reay et Hinings (2009), notent que cette multiplicité d'indicateurs et d'objectifs permettent de gérer la concurrence entre les principales logiques qui traversent les organisations complexes comme l’Université (logiques professionnelle, managériale et poli- tique). De manière très spécifique dans le secteur éducatif et les universités, Moll et Hoque (2011) notent que les logiques politique et profession- nelle déjà existantes sont restées très influentes et attribuent aux indicateurs un rôle prééminent de gestion des conflits de rationalité et de légi - timation des décisions de la direction (Mériade, 2013). Cette gouvernance à la fois professionnelle et politique des universités (Fabre, 2013) impose une sélection d'indicateurs de gestion en mesure de prendre en compte des éléments de négocia- tion et de discussion budgétaire à deux niveaux (niveau local avec les composantes et niveau central avec le ministère). Cette sélection s'opère par des niveaux distincts d'instrumentation qui affinent, voir simplifient, le choix des instruments privilégiés dans la gestion quotidienne des universités (Mériade et Mainetti, 2013). Méthodologie Notre méthodologie est qualitative et centrée sur la « théorie ancrée » de Glaser et Strauss (2010). Nous analysons à travers une analyse longitu - dinale les principaux indicateurs de pilotage de la performance qui environnent les universités françaises et leurs composantes. Nos données empiriques sont de trois ordres. Pre mièrement, des données relatives aux Projets Annuels de Performance du Programme 150 2 5 Mission Interministérielle pour la Recherche et l'Enseignement Supérieur. Finances publiques D o s s i e r > Le financement des universités 37 N° 11/12 Novembre-Décembre 2015 / Gestion & Finances Publiques Finances publiques D o s s i e r > Le financement des universités Indicateurs PAP 2011 Indicateurs PAP 2015 OBJECTIF 1 : Répondre aux besoins de qualification supérieure par la formation initiale et continue - INDICATEUR 1.1 Pourcentage d’une classe d’âge titulaire d’un diplôme de l’enseignement supérieur en formation initiale - INDICATEUR 1.2 Insertion professionnelle des jeunes diplômés - INDICATEUR 1.3 Formation tout au long de la vie OBJECTIF 1 : Répondre aux besoins de qualification supérieure par la formation tout au long de la vie - INDICATEUR 1.1 Pourcentage d’une classe d’âge obtenant un diplôme de l’enseignement supérieur en formation initiale - INDICATEUR 1.2 Insertion professionnelle des diplô- més en formation initiale - INDICATEUR 1.3 Formation continue OBJECTIF 2 : Améliorer la réussite des étudiants - INDICATEUR 2.1 Jeunes sortant de l’enseignement supérieur sans diplôme post-bac - INDICATEUR 2.2 Réussite au DUT et BTS - INDICATEUR 2.3 Réussite en L - INDICATEUR 2.4 Réussite en M - INDICATEUR 2.5 Réussite en D OBJECTIF 2 : Améliorer la réussite des étudiants - INDICATEUR 2.1 Jeunes sortant de l’enseignement supérieur sans diplôme post-bac - INDICATEUR 2.2 Réussite à l’examen de BTS - INDICATEUR 2.3 Réussite en 1er cycle universitaire - INDICATEUR 2.4 Réussite en M - INDICATEUR 2.5 Réussite en D OBJECTIF 3 : Faire de l'enseignement supérieur un outil performant de formation tout au long de la vie - INDICATEUR 3.1 Pourcentage de diplômés en forma- tion continue par rapport au nombre total de diplômés - INDICATEUR 3.2 Nombre des validations des acquis de l'expérience OBJECTIF 3 : Produire des connaissances scientifiques au meilleur niveau international - INDICATEUR 3.1 Production scientifique des opéra- teurs du programme OBJECTIF 4 : Accroître l'attractivité internationale - INDICATEUR 4.1 Part des étudiants étrangers inscrits en master et doctorat - INDICATEUR 4.2 Nouveaux inscrits pour une thèse en co-tutelle - INDICATEUR 4.3 Proportion d'étrangers dans les recrutements d'enseignements-chercheurs OBJECTIF 4 : Améliorer le transfert et la valorisation des résultats de la recherche - INDICATEUR 4.1 Montant des redevances sur titre de propriété intellectuelle dans les ressources des opérateurs - INDICATEUR 4.2 Montant des contrats de recherche passés avec les entreprises dans les ressources des opérateurs OBJECTIF 5 : Optimiser l'accès aux ressources documen- taires pour la formation et la recherche - INDICATEUR 5.1 Mesure de la disponibilité hebdo- madaire des places de bibliothèques - INDICATEUR 5.2 Fréquentation des bibliothèques par lecteur inscrit OBJECTIF 5 : Renforcer l’ouverture européenne et internationale des établissements - INDICATEUR uploads/Management/ 35-41-meriade.pdf