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Comparaison de deux méthodes de conception du BSC (OVAR et la méthode de Kaplan

Comparaison de deux méthodes de conception du BSC (OVAR et la méthode de Kaplan et Norton) Abdelhaq SARI Doctorant en administration des affaires MBA et DESS en TI Mai-2008 2 I. Tables des matières I. Tables des matières.................................................................................................................... 2 II. Résumé : ...................................................................................................................................... 3 III. Introduction : ............................................................................................................................ 3 IV. La naissance du « Ballanced Scorecard » ou le tableau de bord prospectif :............ 4 V. Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan :....................................................................... 5 VI. La méthode OVAR et le système ATPI WARE:................................................................. 6 a. Définition :..................................................................................................................................... 6 b. Les étapes de la méthode OVAR :........................................................................................... 8 c. Le système ATPIWare d’OVAR:............................................................................................... 8 VII. Les deux méthodes et la prise de décision :..................................................................... 11 VIII. Les deux méthodes de BSC Vs le déploiement hiérarchique : ..................................... 12 IX. Les points communs et les différences entre les deux méthodes : .............................. 13 a. Les similitudes: .......................................................................................................................... 13 b. Les différences: ......................................................................................................................... 14 X. Les limites et pistes de réflexions:.......................................................................................... 16 XI. BIBLIOGRAPHIE................................................................................................................... 17 3 II. Résumé : En partant de la notion de naissance des tableaux de bord prospectifs, cet article explore deux méthodes de conception des tableaux de bord prospectifs, une de source française et une autre américaine. L’article expliquera les problématiques de prise de décisions peu structurées et du déploiement hiérarchique pour pouvoir comparer la démarche américaine du BSC (Balanced Score Card de Kaplan et Norton) 1 et la méthode française OVAR, (Objectifs, Variables d’Action, Responsables) qui est une méthode française créée par trois professeurs de HEC France2, quant à leur utilisation dans le cadre du tableau de bord prospectif. L’article explique le concept du Balanced scorecard ou le tableau de bord prospectif, détaille les deux modèles (américains et français) et les compare sous différents angles. III. Introduction : La conception des premiers tableaux de bords, se limitait à la considération de mesures économiques et financières. Cependant pour garantir une analyse plus réelle, les tableaux de bord ont était orientés vers des stratégies plus globales et complètes où les indicateurs financiers n’étaient pas les seuls déterminants. En plus, la relation entre les processus de planification stratégique d’un côté et l'évaluation des performances d’un autre, a été soulignée et traitée, à chacun des niveaux de l'entreprise. (McNair et al., 1990). Le "Balanced Scorecard" (en français connus comme tableaux de bord prospectifs) est arrivé avec un niveau plus global de contrôle de gestion. Il nous permet d'agir avant d'avoir les résultats, il défini alors un model d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la traduire sur le plan opérationnel. Dans cet article on traitera de deux méthodes de conception des tableaux de bord prospectifs, une de source française et une autre américaine. Pour cela l’article prendra le cas typique des problématiques décisionnelles peu structurées et comparera la démarche américaine du BSC (Balanced Score Card de Kaplan et Norton) 3 et la méthode OVAR, (Objectifs, Variables d’Action, Responsables) qui est une méthode française créée par trois professeurs de HEC France4, quant à leur utilisation dans le cadre du tableau de bord prospectif. L’article est structuré comme suit; il explique en premier lieu la notion du Balanced Scorecard ou le tableau de bord prospectif, après il traite les deux modèles (américains et français) pour pouvoir les comparer par la suite sous deux angles différents. 1 Kaplan R. et Norton D. (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management, Accounting Horizons, Vol. 15, No.1 2 Le site de la méthode française OVAR, http://www.decision-line.com/ToutOVAR.htm 3 Kaplan R. et Norton D. (2001), Transforming the Balanced Scorecard from Performance Measurement to Strategic Management, Accounting Horizons, Vol. 15, No.1 4 Le site de la méthode française OVAR, http://www.decision-line.com/ToutOVAR.htm 4 IV. Les origines de « Ballanced Scorecard » ou le tableau de bord prospectif : Cette partie explique les raisons et les circonstances qui ont mené à l’émergence des tableaux de bord prospectifs appelés aussi tableaux de bord équilibrés, (Balanced Scorecard en anglais). On retrouve deux facteurs qui ont poussé à l’évolution de la performance des systèmes de mesure dans les tableaux de bord de gestion : Premièrement la recommandation de l'utilisation de mesures financières ainsi que le mesures non financières; (Fernandez (2003), , (Kaplan et Norton, 2001), (Anthony et Dearden, 1980), (Merchant, 1985), (Schoenfeld, 1986), (Eccles, 1991). Sur ce point, un mode de contrôle basé juste sur des mesures comptables est qualifié par Simons (1995, p. 59) de « contrôle diagnostic » et non pas un contrôle continu. Deuxièmement, la relation entre les processus de planification stratégique et la mesure du rendement a été soulignée, à chaque niveau de l'entreprise. (Grapin et Jossaerand, E 2003), (Voyer.P, 2002). L’approche purement financière de mesure des performances n’est désormais plus suffisante. Les systèmes des mesures financières sont généralement axés sur la performance annuelle à court terme en fonction de certains critères d’évaluation comptable. Les mesures traditionnelles de la performance ne tiennent pas compte de facteurs intangibles importants comme la satisfaction des clients, la valeur de la marque, la capacité à innover et la qualité des processus. Les mesures non financières ont un lien plus critique avec la vision de l’entreprise. La pénétration d’un nouvel marché, peut constituer par exemple un objectif stratégique important qui s’aligne avec la vision, mais en même temps freine la performance financière à court terme. En associant aux mesures comptables des données non financières sur la performance et la mise en œuvre des plans stratégiques, les entreprises peuvent propager et communiquer leur vision et inciter les cadres à s’intéresser à la stratégie à long terme et en faire un processus quotidien. (Grapin et Jossaerand, E 2003), Une stratégie étant aussi un ensemble d’hypothèses sur les causes et leurs effets, le Balanced Scorecard met en évidence les relations entre les objectifs et les indicateurs dans les différents processus organisationnels suivis. (Kaplan et Norton, 2001), On définit dans cet article le Balanced Scorecard comme un outil de contrôle de gestion qui ne se limite pas aux indicateurs financiers, il permet ainsi aux organisations de clarifier leurs visions globales et leurs stratégies en les transformant en actions réalisables et quantifiables. Il permet aux exécutants de transformer les objectifs stratégiques en indicateurs mesurables. Il peut être un outil de réalisation de stratégie ou d’élaboration et conception de stratégie. À la suite de cet article on va expliquer plus en détail les deux méthodes de conception des tableaux de bord prospectifs et on les analysera sous différents angles à savoir le processus de prise de décision, les 5 niveaux hiérarchiques de l’organisation, les types de décisions, le lien avec la rémunération et la stratégie globale. V. Le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan : Kaplan et Norton, 2001, proposent leur "tableau de bord prospectif" comme un outil clé dans l’effort de mise en œuvre d’une nouvelle stratégie. Selon (Morard B 2006), les cinq principes de l’organisation orientée stratégie sont : « la traduction de la stratégie en termes opérationnels, aligner toute l’organisation avec la stratégie, rendre la stratégie une tache quotidienne de tout le monde, transformer la stratégie en un processus continu et enfin mobiliser le changement via le leadership des dirigeants ». Ces principes sont bien traduits par la méthode américaine. Kaplan R. et Norton montrent que pour garantir avec les tableaux de bord une réelle rentabilité, il faut élaborer aussi des stratégies plus globales et assez complètes en plus des indicateurs financiers. Kaplan R. et Norton, 2001 expliquent que le processus de conception du tableau de bord part du postulat que la stratégie est un ensemble d’hypothèses. La stratégie implique le mouvement d’une organisation de sa position actuelle à une position future souhaitable mais incertaine. Le "Balanced Scorecard" permet d'agir avant d'avoir les résultats, et il défini un model d'élaboration de la stratégie et une méthodologie pour la traduire sur le plan opérationnel. Il assure l’enchaînement depuis la vision stratégique jusqu’à la définition des plans d’action (Ulf Johanson, et al, 2006). Le "Balanced Scorecard" de Kaplan et Norton se compose d'une carte stratégique et d’un tableau de bord. La carte stratégique est l’expression des propositions stratégiques, elle détermine les relations de cause à effet entre les mesures de résultats retenues et les indicateurs de la performance. Les éléments de mesure du BSC constituent dans cette carte une chaîne de relation de cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise par le biais d’un ensemble d’objectifs opérationnels (Soderberg, 2006). Ceci va permettre de clarifier les perspectives à long terme des organisations grâce aux indicateurs financiers et opérationnels. Dans sa représentation générique, le Balanced Scorecard est organisé autour de quatre axes principaux (Errami. Y, 2006). Le premier axe est l'axe financier où on retrouve les indicateurs de performances financières, il est orientés vers la mesure de la rentabilité, le deuxième est l'axe client qui représente des indicateurs qui évaluent la fidélité actuelle et future des clients, l’accroissement de la clientèle et l’accroissement de la rentabilité par client. Le troisième est l'axe des processus internes qui identifie les processus internes clés de la réussite et explique comment la gestion des opérations et des processus peut contribuer à fournir uploads/Management/ 9-comparaison-deux-methodes-de-conception-tdb.pdf