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Agencements coopératifs et micro-entreprises culturelles Trois études de cas Co

Agencements coopératifs et micro-entreprises culturelles Trois études de cas Cooperative arrangements and cultural micro-enterprises. Three case studies Rapport d’étude Philippe HENRY Chercheur en socio-économie de la culture Maître de conférences HDR, retraité de l’Université Paris 8 – Saint-Denis Février 2018 Merci aux partenaires favorisant la diffusion de ce rapport d’étude, plus particulièrement à : ARTfactories/Autre(s)pARTs - Plateforme ressource pour d’autres rapports entre art, territoires et société, Toulouse Center for Arts & Cultural Management, Burgundy School of Business, Dijon Chaire RH et Innovations Sociales dans la Culture, Audencia, Nantes Institut Jean-Baptiste Godin, Amiens Observatoire des Politiques Culturelles, Grenoble Opale – Centre de Ressources Culture pour le Dispositif Local d'Accompagnement, Paris Philippe Henry est membre associé de l'Équipe d'accueil 1573 Scènes du monde, création, savoirs critiques, axe Politique et socio-économie des arts et de la culture Ce document est mis à disposition publique selon les termes de la Licence Creative Commons Attribution - Pas d’Utilisation Commerciale - Pas de Modification 4.0 International. Synthèse générale Ce rapport porte sur une recherche exploratoire menée entre octobre 2016 et juin 2017 sur trois cas d’agencement coopératif, impliquant majoritairement des micro- entreprises culturelles poursuivant des buts d’abord autres que lucratifs : Artenréel, Coopérative d’activités et d’emploi à Strasbourg ; l’AGEC, Groupement d’employeurs à Bordeaux ; La Coursive Boutaric, Pôle territorial de coopération économique à Dijon. L’analyse souligne la centralité à accorder aux spécificités socioéconomiques du domaine culturel si l’on veut mieux comprendre ce qui se joue dans les agencements coopératifs entre micro-entreprises qui s’y développent de nos jours. Les logiques de projet propres aux micro-entreprises du domaine culturel déterminent ainsi fortement la nature et la zone de pertinence de ces groupements. Ceux-ci reposent très largement sur leur capacité à mettre en place et à développer des formes concrètes et efficientes de mutualisation. Tout l’intérêt et toute la difficulté de ces organisations innovantes résident alors dans la construction et la pérennisation d’un commun, dont l’objet reste pourtant aussi d’accompagner le développement de projets singuliers. Une fragilité économique structurelle s’en trouve induite, d’autant que l’implication des différents coopérants ne saurait, la plupart du temps, être constante et à même intensité dans la durée. Le rôle de l’équipe permanente d’animation et de coordination des groupements est toujours majeur et structurant pour la dynamique communicationnelle, qui est elle- même un support essentiel du processus coopératif dans son ensemble. La diversité de leurs adhérents implique également une pluralité de modalités et de dispositifs d’information et de communication. Ceux-ci ne se révèlent pas si simples à coordonner, y compris quand ils utilisent les nouveaux outils numériques aujourd’hui disponibles. De nombreux équilibres sont ainsi à trouver entre différents niveaux de réalité et impliquent des adaptations incessantes, de par la nature même de l’activité des membres coopérants et des fonctions qui sont mises en commun. La transmission à de nouveaux membres de l’histoire du groupement et des savoir-faire accumulés n’est pas la moindre des questions qui se posent. La nature même des agencements coopératifs induit une prise en compte d’une diversité d’acteurs ayant chacun leurs propres enjeux d’existence et de développement. Il n’est donc pas surprenant que leur gouvernance se développe selon une dynamique à plusieurs niveaux et modalités. Tout en se présentant comme relativement distribuée, cette dynamique n’est en rien homogène. Chacun – dont les nouveaux entrants – aura à y trouver sa propre place. Une attention particulière est à porter, entre autres, au maintien d’une discussion sur le fond du projet coopératif, à la question du renouvellement des instances formelles de direction ou à celle de la taille critique autour de laquelle le projet atteint sa pertinence maximale. Au final, seule une évaluation systémique de ces groupements est en mesure de mieux appréhender la particularité de leur fonctionnement innovant. L'analyse montre ainsi tout l'intérêt, mais aussi les difficultés en partie structurelles, de telles démarches, ne serait-ce que pour consolider la viabilité économique de projets porteurs d’enjeux non principalement économiques. 1 General summary This report deals with an exploratory research carried out between October 2016 and June 2017 on three cases of cooperative arrangement, mainly involving cultural micro- enterprises with other than profit-making goals, that’s to say : Artenréel, a “Coopérative d’activités et d’emploi” in Strasbourg ; AGEC, a “Groupe d’employeurs” in Bordeaux ; La Coursive Boutaric, a “Pôle territorial de coopération économique” in Dijon. The analysis stresses the central importance that is to be given to the socioeconomic specificities of the cultural field if we want to better understand what is at stake in the cooperative arrangements which are nowadays currently developing between micro- enterprises. The project logic specific to the micro-enterprises in the cultural field thus strongly determines the nature and the area of relevance of these groupings which are largely based on their ability to set up and develop concrete and efficient forms of mutualisation. The very interest and difficulty of these innovative organisations lie in the process of constructing and perpetuating a common pool, the object of which nevertheless also remains to accompany the development of singular projects, thus inducing a structural economic fragility, especially since the involvement of the various cooperators, most of the time, cannot be constant and equally intense in the long term. The permanent animation and coordination team of the groupings has a role that is always major and structuring as far as the communication dynamics are concerned and are themselves an essential support for the cooperative process as a whole. The diversity of their members also implies a plurality of information and communication modalities and devices. Those are not so easy to coordinate, including when they use the new digital tools that are today available. Numerous balances are thus to be found between different levels of reality and imply constant adaptations, because of the very nature of the activity of the cooperating members and of the functions that are pooled. Transmitting the grouping history and the accumulated know-how to new members is not the least of the questions that arise. The very nature of cooperative arrangements implies taking into account a diversity of actors, each one of whom has their own stakes of existence and development. It is not therefore surprising that their governance is developing according to a dynamic at several levels and modalities. While presenting itself as relatively distributed, this dynamic is in no way homogeneous. Everyone – including newcomers – will have to find their own place. Among other things, particular attention should be paid to maintaining a discussion on the substance of the cooperative project, to questioning the renewal of the formal management bodies or also to the critical size around which the project reaches its maximum relevance. In the end, only a systemic assessment of these groupings will make it possible to better understand the peculiarity of their innovative running. The analysis thus shows the full interest, but also the structural difficulties, of such approaches, if only to consolidate the economic viability of these projects whose stakes are not first and foremore economic. 2 Table des matières Synthèse générale......................................................................................................1 Table des matières.....................................................................................................3 1 – Introduction..........................................................................................................5 2 – Fiches descriptives synthétiques...................................................................8 Artenréel – Coopérative d’Activités et d’Emploi............................................................9 Émergence et contexte......................................................................................................................9 Consolidation et développement................................................................................................10 Objectifs................................................................................................................................................ 12 Mise en œuvre.................................................................................................................................... 14 Gestion opérationnelle et modèle économique....................................................................16 Système d’information-communication et gouvernance.................................................19 Vers un autre mode de fonctionnement..................................................................................22 AGEC – Aquitaine Groupement d’Employeurs Culture..............................................25 Émergence et contexte...................................................................................................................25 Consolidation et développement................................................................................................26 Objectifs................................................................................................................................................ 28 Mise en œuvre.................................................................................................................................... 29 Gestion opérationnelle et modèle économique....................................................................31 Système d’information-communication et gouvernance.................................................32 Vers un autre mode de fonctionnement..................................................................................34 La Coursive Boutaric – Pôle Territorial de Coopération Économique.................37 Émergence et contexte...................................................................................................................37 Consolidation et développement................................................................................................38 Objectifs................................................................................................................................................ 40 Mise en œuvre.................................................................................................................................... 41 Gestion opérationnelle et modèle économique....................................................................44 Système d’information-communication et gouvernance.................................................45 Vers un autre mode de fonctionnement..................................................................................47 3 – Enjeux et tensions majeurs des agencements coopératifs étudiés 49 Sommaire détaillé du parcours thématique.................................................................51 Des initiatives pragmatiques pour faire face à des situations problématiques...................................................................................................................... 55 Des contextes particuliers de fondation..................................................................................55 Entre motivations concrètes et enjeu coopératif.................................................................56 Le primat de la dimension entrepreneuriale.........................................................................59 3 Accompagner les membres coopérants dans le développement de leur projet.......................................................................................................................... 61 Une pluralité d’enjeux à concilier (cas d'Artenréel)...........................................................61 Des déclinaisons variables de questions récurrentes (tous les cas)............................66 Une polarité sur la dimension gestionnaire à surveiller...................................................70 Vers la nécessité de nouveaux positionnements organisationnels..............................72 Une fragilité des modèles économiques qui poussent à des reconfigurations significatives .......................................................................................................................... 76 Des modèles initiaux pour partie remis en cause................................................................76 À la recherche de ressources économiques nouvelles......................................................78 Vers la nécessité de reconfigurations structurelles............................................................81 La centralité de l’équipe permanente et des dispositifs d’accompagnement et de gestion............................................................................................................................ 84 Un rôle essentiel d’impulsion et d’animation........................................................................84 Des tâches multiples dans des emplois du temps très chargés .....................................87 Le rôle stratégique de la gestion de l’information et de la communication.......91 Une multiplicité de dispositifs et d’outils................................................................................91 Une multiplicité à coordonner.....................................................................................................94 Une communication externe pas évidente à ajuster .........................................................99 Une gouvernance coopérative à sans cesse ajuster.................................................100 Une organisation générale évolutive......................................................................................100 Un processus décisionnel qui a sa propre complexité....................................................101 4 – Potentiels et limites des agencements coopératifs dans le domaine culturel....................................................................................107 Agencements coopératifs et viabilisation des projets particuliers....................107 Des projets singuliers qui visent d’abord à leur uploads/Management/ agencements-cooperatifs-culturels-p-henry-2018.pdf