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ressources humaines Vendre et négocier avec les grands comptes Profession Profe

ressources humaines Vendre et négocier avec les grands comptes Profession Profession key account manager key account manager Frédéric VENDEUVRE Thierry HOUVER 2e édition commercial vente © Dunod, Paris, 2013 ISBN 978-2-10-057560-2 Du même auteur F. Vendeuvre, N. Caron, Le Grand Livre de la vente, 2012 F. Vendeuvre, P. Beaupré, Gagner de nouveaux clients, 4e éd., 2013 F. Vendeuvre, G. de Castro, Optimisez vos propositions commerciales, 2009 Dans la même collection F. Buchet, N. Caron, Les Tableaux de bord de la fonction commerciale, 2e éd., 2010 N. Caron, A. Girod, Les Clés mentales de l’excellence commerciale, 2010 N. Caron, Vendre aux clients diffi ciles, 4e éd., 2012 A. Fossier, O. Letrillart-Bénard, Profession manager commercial, 2012 M.-A. Blanc, M.-P., Le Gall, Toute la fonction commerciale, 2e éd., 2012 III Table des matières Introduction 1 Remerciements 6 Chapitre 1 Pratiquer l’art de l’opportunisme 7 Les éléments d’ordre dans une stratégie grand compte 9 Les informations ouvertement disponibles 9 La stratégie affichée 10 Les éléments de désordre dans une stratégie grand compte 13 Les changements d’hommes 13 La tyrannie financière 14 La logique et le mode de fonctionnement des acheteurs 16 Les acheteurs, ces drôles de bêtes… 16 Les profils et les pouvoirs des acheteurs 19 Les différents modes d’organisation des achats 21 Les démarches et outils de l’acheteur 22 Les nouvelles technologies au service de l’achat 26 Les grandeurs et frustrations de l’acheteur 31 Le cas particulier des achats publics 32 Les principes clés des marchés publics 32 L’esprit ou la lettre ? 33 La définition de sa stratégie 35 Identifier le terrain de jeu en amont pour focaliser sur les comptes stratégiques 36 Faire son marché : la méthode des 3 P 41 Chapitre 2 Prospecter et mailler ses comptes 55 Élargir les frontières à l’intérieur du compte 56 Les entretiens avec les acheteurs 57 Les entretiens avec les opérationnels 64 IV Les rendez- vous avec le top management 69 Les rendez- vous réseau 72 Lobbying et networking 73 Piloter les ressources internes 83 Les facteurs critiques de succès pour les équipes 84 Le KAM : un leader communicant 86 L’exercice particulier de la réunion revue de compte 91 Organiser son plan de contacts 95 Le plan marketing relationnel 95 Le plan de suivi client 98 Chapitre 3 Se positionner sur un appel d’offres 111 Pratiquer le Go/No Go sur une affaire 112 Raisonner autant opportunités que risques/coûts 116 Mettre des limites à l’investissement initial 123 Choisir son terrain de jeu : jouer à domicile 127 Écrire une offre orientée client 130 Écrire à un groupe de décideurs 130 Organiser l’équipe interne de rédaction 134 Construire la proposition 138 Suivre le rituel de l’oral en short- list 151 La préparation 152 Le déroulement de la présentation 160 Chapitre 4 Négocier et conclure 167 Préparer la négociation 168 S’adapter au contexte 169 Construire son offre et sa stratégie 186 Mener la négociation 200 Démarrer les rounds de discussions finales 200 Mener la danse : la méthode DEAL© 203 Conclusion 219 Table des matières 1 © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit. Introduction P ourquoi avez- vous choisi ce livre ? Certainement parce que vous êtes convaincu que la conquête et la fidélisation de clients grands comptes est un sujet déterminant pour votre réussite, celle de votre entreprise et ou de vos commerciaux. Vous aurez constaté aussi que, paradoxalement, il existe peu d’ouvrages ou de recherches en Europe sur ce sujet, en comparaison d’autres sujets de management. Cette nouvelle édition de notre livre, paru initialement en 2006, s’enrichit des dernières évolutions vécues dans notre activité de conseil chez Halifax Consulting où nous avons accompagné l’accélération des programmes KAM chez la plupart de nos clients. La notion de KAM ou key account management1 vient des États- Unis et principalement du monde high- tech. Elle s’est depuis généralisée dans la grande distribution comme dans l’industrie ou les services B to B. Pourtant, demandez à un directeur commercial, quelle est sa définition d’un grand compte et vous aurez autant de réponses que d’interviewés, à raison d’ailleurs, tant les contextes d’une entreprise à l’autre semblent différents. Si vous posez la question de la définition d’un compte stratégique, les réponses risquent d’être encore plus disparates. Disons quand même, pour définir un point de départ, que mettre en place une politique grands comptes, c’est mettre en place une organisation commerciale dédiée pour de grands clients ou prospects. Quelles que soient les appellations retenues, de « comptes clés », « grands comptes », « grands clients », « clients stratégiques » ou autres, on retrouvera les points communs suivants : • Une cible de clients constituée, sauf exception, de grands comptes nationaux ou internationaux parmi les 50 à 100 plus grandes sociétés françaises ou européennes. • Une volonté d’accompagner la « course à la taille » chez les clients, en recherchant soi- même des opportunités de forte croissance par la taille des marchés. • Une force commerciale directe dédiée afin d’entretenir des relations à haut niveau. 1 Management des comptes clés. 2 Introduction • Et de plus en plus une organisation globale de l’entreprise plus orientée grands clients, notamment dans les services marketing, industriels, R & D et autres. Force est de constater quand même, que de nombreuses entreprises et directions commerciales se cherchent encore. Certains dirigeants rêvent toujours de « mouton à cinq pattes » : un key account manager qui serait un stratège aux sens marketing et financier affinés, capable de mener une véritable politique commerciale de haut niveau avec des interlocuteurs dirigeants, un manager et un communicant hors pair capable d’enthousiasmer les équipes internes derrière lui pour sur- satisfaire les clients, et bien sûr un formidable vendeur capable d’obtenir des affaires et des résultats immédiats. Les managers qui, pour la plupart, n’ont pas ou peu occupé le même poste, ou en tout cas dans des conditions différentes, manquent eux- mêmes de repères pour établir une vision claire et réaliste de ce que sont un poste de KAM et une organisation commerciale grands comptes idéale. Les commerciaux grands comptes qui sont dans la grande majorité des cas d’anciens vendeurs, cultivent des réflexes et des comportements terrain, nécessaires mais non suffisants. On observe donc encore fréquemment les cinq faiblesses caractéristiques d’une organisation grands comptes non mature : 1. Un manque de définition et de formalisation claire de l’objectif, du périmètre, des processus de la politique grands comptes : pour le dire plus simplement, on vend quoi, comment, à qui et pourquoi à eux ? 2. Une mauvaise adéquation entre les rôles, les fonctions et les compétences : pour le dire plus simplement, les mauvaises personnes à la mauvaise place. 3. Une confusion entre vendre et mener une stratégie grand compte : pour le dire plus directement, une confusion souvent maintenue et entretenue par le management direct resté focalisé sur le combien plus que sur le comment. 4. Un manque de confiance, de coopération entre les équipes internes et les KAM, ceci allant souvent de paire avec un manque de leadership et d’implication du top management : pour le dire plus clairement, la coopération interne fonctionne mieux quand le top management y veille vraiment et supervise en direct les comptes stratégiques. 5. Et enfin le syndrome récurrent du « ils devraient » : ils devraient savoir mieux vendre notre valeur, notre différence, nos innovations : pour le dire autrement, un manque de fluidité dans l’exécution et le partage de la connaissance, avec des équipes KAM ou avant- vente incapables 3 © Dunod - Toute reproduction non autorisée est un délit. de pitcher des offres de référence en innovation et valeur, par manque de formalisation, de connaissance, d’entraînement, de maîtrise. Malgré ces lacunes et ces difficultés, une chose est sûre : pour de nombreuses entreprises qui ont mis en place une organisation grands comptes, il s’agit d’un billet simple : une fois engagé, le retour en arrière n’est plus possible pour au moins deux raisons : • Parce que les clients le demandent. La course à la taille critique de la plupart des géants avec les mouvements de croissance et fusions/acquisitions a amené une complexification des grandes organisations. Celles- ci, poussées par la course aux synergies, ont réorganisé et professionnalisé leurs achats, exigeant aussi du côté fournisseur une mise à niveau en termes d’interlocuteur (c’est le concept du « guichet unique » cher au marketing). • Parce que le marché l’exige. La banalisation des offres et l’hyper- concurrence poussent aussi les fournisseurs à se différencier dans leur positionnement et ce, dans la recherche de solutions créatrices de valeur avec le client. Cela nécessite une intimité et une connaissance du client que seule une organisation dédiée peut fournir. Et ce sont les grands clients à la pointe de leur domaine qui peuvent tirer l’innovation pour un fournisseur. On dit souvent d’ailleurs que les KAM sont là pour anticiper les besoins, vendre et réaliser ce qui n’existe pas encore dans l’entreprise. Cette nouvelle édition s’inscrit dans une période économique difficile, de ralentissement économique global et de récession dans certaines zones depuis uploads/Management/feuilletage 4 .pdf