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2013 PUMA - PROCESSUS URBANISANT LES METHODES AGILES Jean-Pierre Vickoff 2013 E

2013 PUMA - PROCESSUS URBANISANT LES METHODES AGILES Jean-Pierre Vickoff 2013 Entreprise-Agile.com 2 Le développement agile se caractérise par un style de conduite de projets itératif, incrémental et adaptatif. Son action est centrée sur l’autonomie de ressources humaines impliquées dans la spécification, la production et la validation d’une application intégrée et testée en continu. Approche de troisième génération, PUMA Essentiel offre une mise en œuvre simple et élégante de l’Agilité dans les projets conséquents ou les environnements complexes PUMA ESSENTIEL - METHODE AGILE DE 3EME GENERATION Jean-Pierre Vickoff 2013 Entreprise-Agile.com 3 PUMA - PROCESSUS URBANISANT LES METHODES AGILES Jean-Pierre Vickoff 2013 Entreprise-Agile.com 4 L’Agilité, c’est le passage du mode collaboratif au mode coopératif Présenter le mouvement Agile, ses valeurs, ses principes, ses pratiques, ses méthodes ainsi que leurs avantages et en proposer une synthèse assortie d’une instrumentation fédératrice et complète, tels sont les objectifs des 32 pages de ce petit livre. Mais attention, il n’y a pas de « voie royale ». Ne vous laissez pas leurrer par les deux jours de formation du « scrumaster certifié ». C’est mieux que rien, mais si le principe fait le bonheur des chefs de projets coupés du développement, il en faudra beaucoup plus pour développer une expertise et une culture opérationnelle de l’Agilité. Sachez par contre qu’une formation, un sérieux coaching et de nombreuses semaines de pratiques sont nécessaires à des concepteurs-développeurs expérimentés avant qu’ils n’aient acquis fonctionnellement les techniques de l’eXtrême Programming. Prises indépendamment, les méthodes agiles actuelles sont incomplètes. D’une part, bien que parfaites pour répondre à un besoin basique, elles ignorent la notion de cohérence systémique. D’autre part, même en joignant les pratiques collaboratives de Scrum à l’ingénierie du logiciel XP, le résultat, s’il est acceptable pour des projets moyens, reste encore loin de satisfaire les besoins des organisations conséquentes ou les solutions complexes. Enfin, il serait illusoire de penser que la culture française assimilera sans réticence ni problème la brutalité d’une mise en œuvre directe de ces techniques américaines. Pourtant, il ne tient qu’à vous d’appliquer sérieusement l’agilité à vos projets pour en sécuriser le déroulement, en maîtriser la performance et assurer la qualité fonctionnelle et technique de vos applications. Voici les raisons qui m’ont amené à proposer à la communauté Agile une approche de troisième génération, élargie, libre et ouverte. Jean-Pierre Vickoff PUMA ESSENTIEL - METHODE AGILE DE 3EME GENERATION Jean-Pierre Vickoff 2013 Entreprise-Agile.com 5 Table des matières Les trois vecteurs de l’Agilité ........................................... 6 Agile : histoire et évolution ............................................. 7 Les origines des méthodes Agiles 7 Adaptatif versus prédictif 12 Des chiffres pour comprendre et convaincre 14 L’agilité et le développement applicatif 15 PUMA Essentiel (développement des SI) ....................... 19 Les « moteurs » ne sont pas des phases 21 Techniques associées au couplage des moteurs 25 Prochaine étape : l’entreprise Agile ............................... 27 Le manifeste de l’entreprise Agile 27 Les vecteurs de la dynamique d’entreprise 28 Orientation service et processus métier 28 L’Agilité est fractale 30 Vers le professionnalisme et l’industrialisation 31 L’énergie du rythme 32 PUMA - PROCESSUS URBANISANT LES METHODES AGILES Jean-Pierre Vickoff 2013 Entreprise-Agile.com 6 Les trois vecteurs de l’Agilité Une Entreprise est fonctionnellement Agile lorsque ses composants opérationnels collaborent en synergie formelle à anticiper ou à capter le changement, aux fins de le compenser dynamiquement, puis de l'intégrer. L’Agilité représente donc la dynamique de l’organisation réactive et apprenante. L’Agilité, paradigme d’une nouvelle vision de l’organisation, s’affirme alors comme un outil d’alignement et de cohérence entre les forces internes et les défis externes qui dynamisent l’entreprise. En pratique, l’Agilité se matérialise par une orientation « services » et s’instrumente dans la conjonction de trois vecteurs indissociables : la motivation rationnelle des ressources humaines, des processus configurés en continu, l’usage intensif des nouvelles technologies. Figure 1. — Dynamique de l'Agilité Au niveau de projection supérieur se trouve l’hyper Agilité. Son atteinte nécessite une forme opérationnelle de pro-activité : la veille collaborative. Elle s’instrumente par l’anticipation rationnelle d’un futur immédiat dont l’intérêt des évolutions émergentes est évalué sous la forme d’une balance entre catalyseurs et inhibiteurs. Afin d’élargir le scope des méthodes actuelles au management global, PUMA Entreprise a pour ambition d’instrumenter cette recherche en intégrant l’impact des NTIC dans l’organisation de mutations Agiles et concourantes appliquées à l’orchestration des processus, à l’adaptation des ressources humaines et, in fine, à l’architecture de l’entreprise en évolution. Au niveau opérationnel, l’engagement Agile permet de gérer la complexité de détail en détectant les émergences de nouveaux besoins PUMA ESSENTIEL - METHODE AGILE DE 3EME GENERATION Jean-Pierre Vickoff 2013 Entreprise-Agile.com 7 et les réponses immédiates à leur donner [Madoz, 2005] ; ce qui permet de déterminer les points d’inflexions du changement au niveau stratégique (et non l’inverse). L’Agilité nécessite alors, autant qu’elle permet, d’abolir les distances entre partenaires. Selon G. Balantzian « L’Agilité apporte aussi des éclairages et des solutions à divers problèmes découlant de comportements humains pouvant paraître irrationnels. Créatrice d’unité, l’Agilité pose les fondations d’un cercle vertueux de l’engagement qui se matérialise initialement dans une fierté d’équipe et aboutit à l’évolution de la culture de l’organisation qui accepte de la mettre en œuvre. » Pour l’équipe projet de développement, l’Agilité c’est avant tout l’acceptation du changement dans la transparence d’une métrique objective de celui-ci et la garantie d’un mode gagnant-gagnant pour elle et pour son client. L’Agilité est aussi la capacité d’aller à l’essentiel. En résumé et pragmatiquement, l’Agilité initie la transition d’un mode collaboratif classique, donc individualisé, vers un mode réellement coopératif par agrégation de toutes les actions, de leurs responsabilités et de leurs récompenses à un niveau global. Agile : histoire et évolution Les origines des méthodes Agiles C’est en 1986 que débutent des communications qui se limitent à quelques pages, sur ce qui constitue aujourd’hui les bases du génie logiciel itératif, incrémental. En 1991, la première méthode itérative incrémentale intégrant l’aspect adaptatif fut présentée par James Martin sous le nom de Rapid Application Development. En 1995 Ken Schwaber reprit dans une courte communication de 3 pages la métaphore du Rugby et une partie des techniques de conduite de projet de la méthode RAD (1991) pour décrire succinctement les fondements de ce qui deviendra la méthode Scrum : une méthode générique de conduite de projets n’incluant pas de pratique de génie logiciel. En 1999 Kent Beck publiait XP (eXtrem Programming) et en 2001, après l’Agile Manifesto, Ken Schwaber faisait équipe avec Mike Beedle pour décrire officiellement le contenu de la méthode dans le livre Agile Software Development With Scrum. Ce qui caractérise une méthode adaptative, c’est sa capacité à accepter les changements dans le cadre d’une métrique formelle de ceux-ci. La méthode RAD, à l’instar de toutes les autres méthodes Agiles qui lui ont succédé, reposait sur un cycle de vie semi-itératif, une construction PUMA - PROCESSUS URBANISANT LES METHODES AGILES Jean-Pierre Vickoff 2013 Entreprise-Agile.com 8 incrémentale et des techniques adaptatives (à l’instar de XP ou de Scrum d’ailleurs1 Figure 5). Cet aspect est souvent mal compris des néophytes qui pensent que le RAD ne serait pas itératif et que Scrum ou XP le serait totalement. L’agilité en matière de développement d’applications c’est avant tout le paradigme de l’adaptabilité dans le cadre d’un cycle projet itératif et incrémental. Les notions sous-jacentes à ces principes sont fréquemment mal comprises. La métaphore du tableau de la Joconde, choisie par Jeff Patton (Erreur ! Source du renvoi introuvable.) pour matérialiser individuellement ces concepts est particulièrement pertinente. Figure 2. — Itératif / incrémental (Jeff Patton) Afin de visualiser le principe les combinant, je propose sur cette base le montage suivant (Figure 3) qui matérialise la dimension temporelle de l’itération, donc le pilotage du projet en regard de la dimension applicative de l’incrément. 1 Lire à ce sujet le billet : Le mythe de l'itératif sans concession sur http://agiles.blog.com PUMA ESSENTIEL - METHODE AGILE DE 3EME GENERATION Jean-Pierre Vickoff 2013 Entreprise-Agile.com 9 Figure 3. — L'itératif combiné à l'incrémental A la fin de la première itération, un livrable utilisable est produit. En effet, si la production devait cesser à ce point, le client disposerait d’un portait au lieu d’un buste, mais il serait achevé. La figure suivante illustre l’addition du concept « adaptatif ». Au-delà des apparences : conforme aux nouveaux besoins. Figure 4. — Le concept "adaptatif" Ce qui caractérise une méthode itérative, c’est sa capacité à planifier une itération de production en termes de fonctionnalités et d’interdépendances. Figure 5. — Les méthodes Agiles sont semi-itératives Le mode semi-itératif est indispensable à la plupart des projets (lire à ce sujet « The Decline and Fall of Agile » sur le blog de James Shore). Le mode semi-itératif préserve en début de projet une réflexion minimum PUMA - PROCESSUS URBANISANT LES METHODES AGILES Jean-Pierre Vickoff 2013 Entreprise-Agile.com 10 sur les contraintes du projet, l’expression globale des exigences, les impacts organisationnels, l’architecture ainsi que l’estimation initiale et la planification des itérations. Figure 6. — Semi-Itératif, Incrémental, Adaptatif Parallèlement en France, la méthode RAD parvenait en 1999 à la maturité d’une deuxième génération2. Commandé et publié par uploads/Management/ agilite-puma.pdf