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1 Institut Supérieur des Technologies REPUBLIQUE TOGOLAISE ……. Et du Management

1 Institut Supérieur des Technologies REPUBLIQUE TOGOLAISE ……. Et du Management Travail-Liberté-Patrie I.S.T.M Dispensé par ALONG Essossinam Gestionnaire des Ressources Humaines et Enseignant de GRH Année : 2022-2023 COURS DE GESTION DU CHANGEMENT ORGANISATIONNEL (G.C.O) 2 PLAN INTRODUCTION Chapitre 1 : GENERALITE SUR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Chapitre 2 : LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET L’INFLUENCE DES TIC Chapitre 3 : CHANGEMENT ORGANISATIONNEL ET RÉSISTANCE DES INDIVIDUS Chapitre 4 : COMMUNICATION INTERNE ET CULTURE ORGANISATIONNELLE CONCLUSION 3 Introduction Qu'entend-on par changement organisationnel ? Le changement organisationnel désigne le processus par lequel une organisation améliore sa performance, quel que soit le type d'organisation (ministères de gouvernement, organisations de producteurs, instituts de recherche ou de vulgarisation, etc.). Le changement des entreprises et dans les entreprises est un domaine d’action crucial et un véritable défi managérial pour les dirigeants et les managers intermédiaires en charge de maintenir la vitalité compétitive de leur organisation (Vandangeon-Derumez, 1998). Toute entreprise est en effet amenée, à un moment de son histoire, à faire face à des transformations plus ou moins radicales de son environnement et à s’engager dans des changements plus ou moins drastiques de ses caractéristiques. Dans cette optique, le rôle des managers est de maintenir une adéquation constante entre les caractéristiques de l’environnement et les capacités de l’entreprise. Or, cet alignement est toujours plus difficile car les ruptures externes se multiplient et s’accélèrent ; la globalisation des marchés, l’inten- sification de la concurrence, le développement des technologies... ont pour effet de provoquer des renouvellements rapides et fréquents des caractéristiques environnementales et concurrentielles. Dans un tel contexte de turbulence, les managers sont fréquemment amenés à faire évoluer la stratégie de l’entreprise, la structure, la culture, les pratiques organisationnelles, les outils et techniques utilisés... pour s’adapter en continu aux évolutions du milieu et assurer la compétitivité de la firme sur le long terme. Cependant, le management du changement est un exercice 4 délicat et un moment fortement redouté par nombre de dirigeants et managers. Ainsi, dans une étude menée par McKinsey en 2008, les deux- tiers des 3199 dirigeants d’entreprises interrogés ont admis que les changements majeurs entrepris au cours des dernières années n’avaient pas réussi à améliorer significativement la performance de leur organisation. Ce même cabinet avait quelques années auparavant mis en lumière que 70% des programmes de changement se soldaient par un échec. Ce résultat est confirmé par l’étude « Trends in Business Transformation 2009 » de Capgemini Consulting menée auprès de 302 dirigeants d’entreprise représentant 10.000 salariés dans le monde. De leur côté, les chercheurs en gestion aboutissent à des conclusions similaires (By, 2005 ; Daft et Noe, 2000 ; Kotter, 1995). Afin d’expliquer cette moindre performance dans la conduite des changements organisationnels, la littérature avance souvent, et parfois à juste raison, le thème de la résistance des individus (Agocs, 1997 ; Bareil, 2004, 2008 ; Coch et French, 1948 ; Dent et Goldberg, 1999 ; Ford, 1999 ; Ford, Ford et McNamara, 2002 ; Ford, Ford et D’Amelio, 2008 ; Herscovitch, 2005 ; Lawrence, 1954, 1969 ; Piderit, 2000 ; Trader-Leigh, 2002 ; Vas, 2005 (a)). Sur le plan managérial, l’enjeu est donc d’en limiter les manifestations afin de maximiser les chances de succès du changement. Pour ce faire, de nombreux auteurs et notamment les précurseurs, Kotter et Schlesinger (1979), ont avancé des séries de recommandations. Pour autant, celles-ci soufrent de deux failles. D’une part, elles sont isolées les unes des autres et ne sont intégrées dans de véritables stratégies de changement (Denis et Champagne, 1990 ; Champagne, 2002 ; Pichault, 1993, 2009 ; Soparnot, 2005 ; 2009 ; Vas, 5 2005 (b) ; Vas et Jaspart, 2010). Et d’autre part, elles approchent la résistance de manière générique sans s’intéresser à ses sources. Notre cours est organisé sur 4 points déclinés en chapitres : Chapitre 1 : généralité sur le changement organisationnel, chapitre 2 : le changement organisationnel et l’influence des tic, chapitre 3 : changement organisationnel et résistance des individus, chapitre 4 : communication interne et culture organisationnelle. 6 Chapitre 1 : GENERALITE SUR LE CHANGEMENT ORGANISATIONNEL Le changement est peut être un des phénomènes les plus étudié mais aussi le plus difficile à étudier comme l’ont souligné Van de Ven et Poole (1995) dans leur première typologie des recherches sur le changement. Durant une longue période, la littérature sur le changement prônait une approche dramatique du changement. Ainsi, des courants aussi diverses que l’écologie des populations (Hannan et Freeman, 1989), l’approche configurationnelle (Miller et Friesen, 1982), l’approche stratégique (Stopford et Baden Fuller, 1990) et la théorie de l’équilibre ponctué (Tushman et Romanelli, 1985) s’interrogent d’une part sur la nécessité de changer et ensuite sur la nature du changement . Pour ces auteurs la transformation radicale et rapide devient une condition de survie de toute organisation. Le changement, aussi radical soit-il, vise le plus souvent à repositionner l’organisation dans un environnement ayant lui-même changé. Pour ces différents courants, le changement ne peut donc être conduit que par le dirigeant de l’entreprise, à la suite d’un diagnostic environnemental et organisationnel poussé. Cette littérature sur le changement est remise en cause par un courant alternatif qui introduit la notion d’émergence, dans un monde où il est difficilement envisageable de prévoir et d’anticiper l’avenir. Ainsi, Mintzberg (1982), remet en cause cette idée de planification en montrant que la stratégie ne se réalise que très rarement comme prévu notamment parce que des phénomènes émergents viennent perturber la mise en œuvre des plans initiaux. Burgelman (1991) montre que les phénomènes émergents peuvent trouver leur origine au sein même de l’entreprise, et conduire à une réévaluation des orientations stratégiques des dirigeants. Quinn (1980), s’inscrivant en faux des modèles de l’équilibre dynamique et 7 configurationnel, met en évidence les bénéfices d’un changement progressif qui se construit pas à pas dans l’entreprise. Ces auteurs redonnent du poids aux acteurs organisationnels, doués de capacité créatrice. Sur ce point ils rejoignent d’autres courants de la sociologie ou de la théorie des organisations, s’intéressant à l’innovation et à l’action ordinaire. Pour Alter (2010), certaines innovations ont pour origine une idée proposée par un travailleur manuel, au contact des difficultés quotidiennes de la production. Pour devenir innovation, les inventions de départ sont alors mises en pratique, expérimentées par les individus. Pour Cyert et March (1970), les processus routiniers des organisations sont quand à eux susceptibles de produire des changements continus. Dans cette lignée, Orlikowski (1996), montre comment, au cours de la mise en place d’un nouvel outil, les acteurs modifient, altèrent, adaptent leurs pratiques quotidiennes. Chaque modification de pratiques crée les conditions de changement à venir, qui en retour entraînent de nouvelles modifications des pratiques. C’est dans cette lignée de travaux que s’inscrit l’idée de capacité à changer. Le changement n’est plus abordé comme un évènement à part de la vie de l’organisation, mais comme un processus continu sans début ni fin. Comme Alter (2010), nous pensons qu’il n’est plus possible de parler du changement en évoquant le passage d’un état A à un état B. La situation ordinaire de l’organisation devient celle du mouvement et le changement est alors permanent. Cette évolution peut être représentée par une évolution historique des paradigmes comme le montre la figure N° 1. Figure N° 1 8 Le paradigme sociologique : La conduite du changement trouve son point 0 avec les travaux de Lewin (1951) dans les années 1950. Pour ce dernier, les bénéficiaires du changement développent des résistances au changement levées en grande partie par l’évolution des groupes. Un individu accepte le changement par un dialogue au sein de ses groupes d’appartenance dans une logique d’évolution des normes. Le paradigme instrumental : Dans les années 1980/1990, les travaux de Kanter (1992) ont avancé le modèle de la roue du changement en définissant des leviers d’accompagnement du changement tels que la communication ou la formation. La roue du changement a inspiré la plupart des méthodes de conduite du changement déployées par les grands cabinets de conseil pour le déploiement des projets informatiques du type ERP (Enterprise Resources Planning). 9 Le paradigme managérial : Les travaux de Pettigrew (1990) et les écrits de Kotter (1996) ont montré les limites de la démarche instrumentale de la roue du changement. Pour ces derniers, le changement ne se fait pas uniquement en mode projet mais dans une alternance de changements continus et de rupture permis par le travail de traduction et de leadership des managers. Le paradigme stratégico-organisationnel : La conduite du changement n’est plus uniquement pensée comme un outil mais comme une compétence et un métier. Les travaux de Pettigrew (1990), Rondeau (2008), Bareil (2004) ou encore la réflexion sur les différentes stratégies de Autissier et al (2012) avancent des variables de contextualisation des changements et des dispositifs qui les accompagnent. La conduite du changement est de plus en plus internalisée dans les entreprises et fait l’objet d’un pilotage différencié. Le paradigme expérientiel : Les articles d’Armenakis (1999) et de Autissier et Giraud (2013), dans une visée de recensement des travaux sur le thème du changement, montrent une évolution pour les approches RH uploads/Management/ gestion-du-changement-organisationnel-pdf.pdf