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Les frontières de l'entreprise : Opérationalisation dans le cadre d'une stratég

Les frontières de l'entreprise : Opérationalisation dans le cadre d'une stratégie d'externalisation GOSSE Bérangère, GRAPHE et ESC Lille (docteur) SARGIS Caroline, GREMCO, IAE de Lille (doctorante) SPRIMONT Pierre-Antoine, CLAREE, IAE de Lille (doctorant) IAE de Lille, Secrétariat Recherche : Téléphone : 03/20/12/34/44 Fax : 03/20/12/34/28 Adresse e-mail : externalisation.iae@voila.fr Pour toute correspondance : Bérangère GOSSE 5, rue des Canonniers 59800 LILLE MOTS-CLÉS : Gouvernance, externalisation, théorie des coûts de transaction, théorie des ressources, frontières Xième Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique 13-14-15 juin 2001 Faculté des Sciences de l’administration Université Laval Québec Page 2 2 RESUME Les phénomènes de 'rétrécissement' de l'entreprise sont de plus en plus nombreux. L'externalisation en est l'une des origines. Elle peut être définie comme l'achat d'un bien ou d'un service qui était auparavant réalisé en interne auprès d'un prestataire et qui concerne des fonctions qui restent indispensables à la chaîne de création de valeur de l'entreprise. Notre étude cherche à apporter des éléments de réponse à la question suivante : quels sont les facteurs qui définissent les frontières de l'entreprise dans le cadre d'une stratégie d'externalisation. Dans une première partie, nous confrontons les deux cadres théoriques (TCT et RBV), fréquemment mobilisés par la littérature, pour appréhender l'externalisation. Un cadre conceptuel original vient prolonger cette présentation en intégrant théorie des coûts de transaction et approche par les ressources comme cadre d'analyse de l'arbitrage entre la zone de propriété et la zone d'externalisation. L'étude de cas d'une entreprise industrielle constitue la seconde partie de notre travail, à travers le compte-rendu de sa démarche d'identification du cœur de compétences. L'administration d'un questionnaire concernant l'ensemble des fonctions de cette organisation nous permet de confronter la logique de définition des frontières de l'entreprise observée avec le cadre conceptuel préalablement établi. L'analyse de nos entretiens avec les différents responsables de l'entreprise nous permet ensuite d'apporter un éclairage complémentaire au cadre conceptuel. En effet, la recherche d'efficience opérationnelle, première étape d'une stratégie d'externalisation, valorise les conclusions du modèle heuristique. Toutefois, l'approche par les ressources supplante le pouvoir explicatif de la théorie des coûts de transaction dans la seconde phase de l'externalisation, c'est à dire la recherche d'efficience stratégique. Cependant, ces deux cadres théoriques montrent leurs limites dans la définition des frontières de l'entreprise par leur manque de contextualisation. Ainsi, les leviers sociaux et juridiques sont absents de leurs conceptualisations. Dans le même temps, notre étude empirique confirme que les logiques de mimétisme atténuent la rationalité des décideurs et nous écartent des comportements efficients du cadre théorique. De plus, notre étude de cas montre que le noyau technologique de l'entreprise constitue un élément central de la définition des frontières et que les outils d'information et de communication produisent un effet non négligeable sur le rétrécissement de l'organisation. Page 3 3 Les frontières de l'entreprise : opérationalisation dans le cadre d'une stratégie d'externalisation Introduction Où commence et où s'arrête l'entreprise? Les phénomènes de dématérialisation (Frery 1996), de retrait d'activité (Boyer 1996), de lyophilisation organisationnelle préfigurent-ils d'un destin similaire à celui du tigre de Tasmanie et autre dodo. Montmorillon (1989) est plus optimiste. Il souligne en effet que malgré l'actuel rejet systématique de l'intégration, il convient encore de parler d'entreprise car la cohérence entre les divers partenaires résulte d'une action de conception et de coordination, qui sont les attributs de l'activité d'un entrepreneur. C'est le projet productif et la mise en œuvre de ce projet qui légitiment l'existence de l'entreprise. Tableau 1 : L'importance et la diversité des fonctions externalisées1. Grandes entreprises Entreprises Top 100 Forte croissance Réalisée En cours Réalisée En cours Informatique et télécommunications 59% 41% 22% 13% Distribution, logistique et transport 49 26 52 50 Services généraux 32 14 9 0 Administration, Finances 18 33 22 0 Production 19 14 17 0 Ressources Humaines 17 12 9 38 Estim ation de l'im portan ce a ctu elle Im po rtant A ssez im po rtant Peu im po rtant N égligeable ancien A ssez ancien A ssez récent Récent So urce : Bossard Consultants A ncienn eté de l'ex ternalisation Services généraux paie Co m ptabilité gestio n com m ercial nettoyage pro ductio n m aintenance restau ratio n lo gistique inform atique R & D Téléco m m unication SA V et support client A c hat A ppros Marketing et communication 14 7 22 13 Aujourd'hui, l'une des principales origines de ce "rétrécissement" de l'entreprise est l'intensive politique d'externalisation. L'externalisation, dans sa forme la plus basique, peut être définie comme l'achat d'un bien ou d'un service auprès de prestataires juridiquement indépendants (Lacity et Hirscheim 1993). L’externalisation se distingue des pratiques de sous- traitance en ce sens où l’activité déléguée était préalablement réalisée au sein de l’organisation (Barthélémy 1999). L’externalisation peut être partielle ou totale : la littérature montre que les entreprises ne souhaitent ou ne peuvent pas toujours confier la totalité d’une fonction à un prestataire. L’externalisation n’est pas une politique de recentrage qui consiste à céder des parts de marché pour développer des compétences distinctes. En effet pour 1 Enquête SOFRES/Arthur Andersen 1999. Page 4 4 Wickham (1996), les décisions d’externalisation concernent les fonctions du processus de production ; des fonctions qui restent par conséquent indispensables à la chaîne de création de valeur de l’entreprise. Ces éléments qui discriminent l’externalisation de la sous-traitance et de la cession d’activité engagent alors l’entreprise dans une relation contractuelle avec ses différents prestataires. Le lien de subordination laisse place à un achat de bien ou service formalisé par un contrat commercial. Selon les spécialistes, l'année 2000 marque l'explosion du marché de l'externalisation. Le chiffre d'affaires des prestataires a triplé par rapport à 1996. A la lecture des services proposés par les prestataires, l'ensemble des fonctions de l'entreprise est potentiellement externalisable (tableau 1). Cette politique organisationnelle est renforcée par les actuels mouvements de fusion-acquisition des entreprises. En effet, loin d'être antinomique, Drancourt (1999) précise que chaque regroupement d'entreprises engendre d'importants programmes de délégation des fonctions hors des frontières de la nouvelle entité créée. La presse économique souligne deux leviers motivationnels aux stratégies d'externalisation. La principale motivation est la réduction des coûts. A cette logique historique de l'externalisation, s'associe désormais une recherche de compétence accrue des entreprises. Marmuse (1997) traduit ces deux logiques décisionnelles par la recherche d'efficience opérationnelle d'une part (réduction des coûts) et la recherche d'efficience stratégique d'autre part (recherche de compétences). L'auteur rejoint la littérature en précisant que la théorie des coûts de transaction et l'approche par les ressources constituent les deux cadres théoriques majeurs pour expliquer ces deux logiques à l'externalisation. L'entreprise qui opère un arbitrage entre les fonctions assurées en interne et les ressources acquises sur le marché, définit par là même les frontières de son organisation. Notre étude va chercher à apporter des éléments de réponse à la question suivante : Quels sont les facteurs qui définissent les frontières de l'entreprise dans le cadre d'une stratégie d'externalisation ? L'étude proposée a un double objectif. Le premier est de confronter les deux théories évoquées ci-dessus pour une meilleure compréhension des frontières de l'entreprise. Le second consiste à valoriser les acquis de la littérature à travers l'étude de cas d'une entreprise industrielle. La première partie de ce développement introduit l'angle d'analyse de chaque cadre théorique mobilisé. Un cadre conceptuel original vient prolonger cette présentation et supporte les conclusions de la littérature sur la définition des frontières de l'organisation. La deuxième partie présente l'entreprise étudiée et offre un compte rendu de sa démarche d'identification du cœur de compétences. Finalement, nous Page 5 5 confrontons le cadre conceptuel préalablement défini à la logique de définition des frontières de l'entreprise observée. La première partie de notre travail présente tout d’abord les deux cadres théoriques mobilisés, à savoir la théorie des coûts de transaction et l’approche par les ressources et leur analyse des problématiques d’externalisation. Cadres d'analyse pour les stratégies d'externalisation L'efficience opérationnelle : la théorie des coûts de transaction (TCT) Cette théorie néo-institutionnaliste explicative des structures de gouvernance, veut que la transaction naturelle d'un bien ou d'un service entre interfaces technologiquement séparables se fasse par le jeu des forces du marché, donc entre entités totalement ou partiellement autonomes : "au départ il y avait le marché" (Williamson 1985). Néanmoins, les attributs de certains échanges peuvent conduire le décideur à internaliser la transaction au sein de l'entreprise. La spécificité des actifs est le principal déterminant de la gouvernance par la hiérarchie. Cette variable explicative, à laquelle la théorie des coûts de transaction accorde une importance exceptionnelle (Gabrié et Jacquier 1994), apparaît lorsqu'une ressource qu'elle soit humaine, physique ou de site ne peut pas ou difficilement être redéployée en dehors de son canal actuel d'utilisation. L'absence d'alternatives d'emploi de cet actif, lui confère alors une valeur intrinsèque bien supérieure à l'intérieur de la firme que son appréciation sur le marché. La détermination d'une structure de gouvernance en fonction du degré de spécificité des actifs est obtenue selon le modèle heuristique de Williamson (1985), par une démarche comparative discrète (Coeurderoy et Quélin 1994) afin d'évaluer l'efficacité des modes d'organisation. Cette comparaison dichotomique entre marché et uploads/Management/ aims2001-2417.pdf