Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif Source : www.piloter.org Le Ba

Balanced Scorecard ou Tableau de Bord Prospectif Source : www.piloter.org Le Balanced Scorecard (BSC) n'est pas un simple instrument de mesure. C'est, selon les auteurs Robert Kaplan et David Norton, un système global de clarification et de formalisation de la stratégie des organisations afin de la déployer et de la mettre en œuvre plus efficacement. Sa conception et son déploiement implique nécessairement une refonte organisationnelle globale se traduisant dans les faits par l'instauration d'un mode de management adapté au nouveau principe de pilotage. 1) Définition Au contraire des idées reçues, le Balanced Scorecard de Robert Kaplan et David Norton n'est pas une nouvelle méthode de conception des tableaux de bord. Le Balanced Scorecard propose une dimension bien plus globale du pilotage en définissant un cadre rigoureux d'élaboration de la stratégie et une méthodologie stricte pour la décliner sur le plan opérationnel. Balanced Scorecard, idées reçues le concept du Balanced Scorecard n'est pas toujours compris à sa juste valeur. Il est aussi vrai que les concepteurs, Kaplan et Norton ont révisé en profondeur le 1 contenu et la porté de leur au fil des années. Quoi qu'il en soit, éliminons pour commencer ces croyances et voyons précisément en quoi consiste ce concept de pilotage de la performance. Ce que n'est pas le BSC Le Balanced Scorecard n'est pas un nouveau type de tableaux de bord permettant de mesurer d'autres axes que la seule perspective financière. Même s'il s'agit là d'une des composantes du BSC, ce n'est pas à ce niveau qu'il faut chercher l'originalité de la méthode. Tous les acteurs majeurs qui se sont penchés sur les questions du pilotage et des tableaux de bord au cours de ces dernières 25 années ont naturellement abouti à ce même constat. Ce qu'est le BSC Au contraire, le Balanced Scorecard propose un nouveau mode de management et de pilotage de l'entreprise en s'appuyant sur la mise en place d'un cadre rigoureux d'élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l'équilibre permanent des 4 perspectives. Ceci afin de mettre en évidence et de maîtriser les liens de cause à effet. Pour les deux auteurs, la principale difficulté de l'implantation d'une stratégie aussi bien conçue soit-elle se situe justement au niveau du déploiement sur le terrain. Chacun d'entre-nous, pour peu qu'il s'intéresse de près à ces questions, peut constater la justesse de ce propos. C'est là que réside la véritable clé de la méthode. L'évaluation de la performance est effectuée à l'aide de cartes de scores (scorecard) et la rémunération des managers est directement liée à la performance ainsi exprimée. Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch censé désaccoutumer l'entreprise de ses mauvaises habitudes. L'esprit BSC démarre dès l'élaboration de la stratégie pour se poursuivre tout au long de son déploiement. Sans une véritable mobilisation de tous les instants, le projet n'est pas réalisable. 2) Le principe Les concepteurs du BSC recommandent d'envisager l'entreprise selon 4 perspectives bien précises. Les objectifs de performance, les indicateurs de performance et toutes les actions correspondantes s'inscrivent dans la dimension de chacune des 4 perspectives. Perspective financière Il s'agit non seulement de mesurer la performance financière mais aussi de s'assurer de l'utilisation efficientes des ressources financières. Perspective Client 2 La perception de la performance, mais du point de vue du client. Avec le temps et l'expérience, cette perspective s'étend aussi aux parties prenantes clés de l'entreprise, c'est à dire celles du cercle le plus étroit. Perspective processus internes La performance des processus clés de l'entreprise sous l'angle de l'efficacité et de la qualité. Perspective Apprentissage organisationnel La performance vue sous l'angle du capital humain, du système d'information, de la culture etc. Avant de s'engager dans une démarche Balanced Scorecard, il faut bien comprendre que tout commence par une réforme de la manière de penser, de concevoir la stratégie et de piloter. Cette réforme doit être choisie et non subie. Sinon, c'est l'échec assuré. On fuira comme la peste les solutions qui n'intègrent pas l'importance de cette véritable révolution. 3) Balanced Scorecard et tableaux de bord Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante assez représentative des attentes insatisfaites des entreprises en matière de pilotage de la performance. Jusqu'à ces dernières décennies, la question de l'aide au pilotage était en effet moins présente. Lorsque le contexte était un peu plus stable et la concurrence un peu moins systématique, rechercher l'augmentation continue de la productivité ainsi que la diminution des coûts de revient était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de bord de cette époque, limités à des mesures exclusivement économiques et productivistes, étaient tout à fait adaptés. Depuis déjà deux ou trois décennies, le contexte a fortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre uniquement les mesures financières n'est pas suffisant. La boucle est trop lente et ne permet pas de réagir à temps. C'est là où interviennent les approches plus adaptées comme Gimsi ou les Balanced Scorecards, sujet de cet article. Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis par l'équipe de direction lors de l'élaboration de la stratégie. Comment l'entreprise voit-elle son avantage concurrentiel ? Par des délais toujours plus rapides ? Par un meilleur service client ? Par un renouvellement constant des produits et des offres ? Quel que soit l'avantage concurrentiel choisi, une fois la stratégie élaborée et déclinée sur le terrain, chacun des axes concernés doit être mesuré précisément afin d'assurer un véritable progrès continu. Mesure et stratégie 3 Kaplan et Norton ne sont pas non plus les précurseurs de la mise en place d'un lien direct entre mesure de l'activité et stratégie. La base de la théorie des tableaux de bord repose sur ce postulat. Sinon, à quoi pourrait bien servir la mesure si ce n'est pour piloter selon les voies de progrès choisies ? Il est vrai que, classiquement, les tableaux de bord étaient directement liés aux impératifs budgétaires et s'inscrivaient exclusivement dans une dimension locale et tactique. Cette époque est aujourd'hui dépassée, et les tableaux de bord de nouvelle génération mesurent la performance selon toutes les voies de progrès définies par la stratégie. Cette optique de conception n'est pas uniquement le propre du Balanced Scorecard. Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch censé désaccoutumer l'entreprise de ses mauvaises habitudes. L'esprit Balanced Scorecard démarre dès l'élaboration de la stratégie pour se poursuivre tout au long de son déploiement. Sans une véritable mobilisation de tous les instants, le projet n'est pas réalisable. 4) Les trois stades du Balanced Scorecard On l'a évoqué brièvement, le concept des balanced Scorecards n'est pas né d'un seul jet. Les auteurs, Kaplan et Norton, ont fait évoluer le concept, radicalement d'ailleurs au fur et à mesure de l'expérience acquise. On distingue ainsi trois stades majeurs : 1er Stade : Les quatre perspectives À l'origine, le concept est un outil de gestion et d'évaluation de la performance cherchant à élargir la portée de ladite mesure en définissant les quatre perspectives désormais célèbres (finance, marchés, processus, apprentissage & connaissances). Curieusement et malheureusement, encore aujourd'hui bon nombre de supposés spécialistes de la mesure de la performance n'ont guère dépassé ce stade qui date tout de même de plus de vingt-cinq ans. Il faut aussi dire que le concept est facile à comprendre, facile à expliquer et facile à implanter, en tout cas en apparence. D'où la multiplication des échecs. 2ème Stade : le lien de causalité Le deuxième stade est marqué par la recherche de la "causalité" et donc le lien avec la stratégie d'entreprise et ainsi établir des objectifs stratégiques adéquats. Ce point est d'une importance rarement estimée à sa juste valeur. C'est d'ailleurs une des explications au peu d'adéquation entre la stratégie et son déploiement concret auprès des managers de terrain. Voir la démarche SOCRIDE 3ème Stade : la carte stratégique 4 C'est l'avènement des fameuses cartes stratégiques. À ce sujet, il serait plus conforme de les dénommer "carte de stratégie". En théorie, elles synthétisent, mais en réalité elles résument à l'aide d'un schéma les inter-relations influant sur le déploiement de la stratégie et donc le pilotage de la performance. Le concept est criticable et il est critiqué ici : critique de la carte stratégique. En tout cas, il ne s'agit plus de simples tableaux de bord comme on le voit encore aujourd'hui mais bien d'un système de gestion globale facilitant la conception et le déploiement de la stratégie. C'est cela aujourd'hui le Balanced Scorecard, ne nous méprenons pas. Le canada dry du Balanced Scorecard C'est bien pour cela que les vrais projets Balanced Scorecard sont plutôt rares et que l'on croise encore aujourd'hui uniquement des réalisations brinquebalantes s'appuyant exclusivement sur le premier stade. Sur ce thème, une bonne étude est désormais en accès libre sur le site cairn.info: Dix ans de débats autour du Balanced Scorecard . Ne vous fiez pas à la date de l'étude, elle est toujours d'actualité. Le Balanced Scorecard n'est pas un concept récent uploads/Management/ balanced-scorecard.pdf