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 La stratégie La stratégie de l’entreprise consiste à définir les finalités, l

 La stratégie La stratégie de l’entreprise consiste à définir les finalités, la mission et l’orientation à long terme de l’entreprise, sa vision afin de créer de la valeur pour des clients et l’ensemble de ses parties prenantes, en mobilisant son environnement et des ressources et compétences spécifiques pour bâtir un avantage concurrentiel soutenable. Elle permet de prendre des décisions qui engagent l’entreprise de façon durable  Trois niveaux de stratégie  La stratégie de l'entreprise en tant que groupe. Elle est définie en cohérence avec la politique de l'entreprise, c'est-à-dire le choix de ses orientations générales (mission et buts). Elle concerne le périmètre d'activité du groupe (portefeuille d'activités et présence géographique) dans sa globalité. Il s'agit d'allouer ou de retirer de manière indépendante les ressources du groupe à chaque DAS (domaine d'activité stratégique). Elle analyse aussi la manière dont le siège du groupe ajoute de la valeur à l'ensemble de ses DAS. Ce niveau de stratégie (corporate strategy) est le domaine réservé du dirigeant et de son équipe de direction, et doit être approuvé par ses actionnaires.  Les stratégies par domaine d'activité stratégique. Elles consistent à identifier pour chaque DAS ses facteurs clés de succès (FCS). L'objectif est d'obtenir pour chacun des DAS un avantage concurrentiel. Ce niveau de stratégie (business strategy) est élaboré avec le concours des directeurs de centres de profit, DAS et filiales (business unit).  Les stratégies opérationnelles (ou tactiques). Elles déterminent comment les différentes composantes de l'entreprise déploient effectivement, en s'adaptant à la conjoncture, les stratégies définies au niveau du groupe et au niveau des DAS.  Types de décisions  Les décisions stratégiques sont prises par la direction générale de l'entreprise. Elles concernent les orientations générales de l'entreprise. Elles ont une implication sur le long terme et engagent l'avenir de l'entreprise. Les décisions tactiques sont prises par le personnel d'encadrement de l'entreprise. Elles ont une implication sur le moyen terme et des conséquences importantes pour l’entreprise. Elles comportent un risque moyen Les décisions opérationnelles ont une portée limitée et comportent un risque mineur. Elles sont prises par le personnel d'encadrement ou les employés.  La mission La mission d'une entreprise correspond à sa raison d'être, il s'agit de son ADN : pourquoi l'entreprise existe-t-elle ? Il ne faut pas expliquer le métier exercé ou les objectifs à atteindre, mais simplement définir pourquoi l'entreprise est créée  La vision Consiste pour un entreprise à se fixer des ambitions démesurées pour le futur par rapport à son état actuel et à ses ressources. Une vision est donc une ambition, une intention stratégique qui personnalise la tension créatrice entre la réalité actuelle de l’entreprise et son futur souhaité.  Un segment stratégique Intègre les produits et services qui requièrent les mêmes compétences, commercialisés sur des marchés possédant des facteurs clés de succès identiques et faisant face aux mêmes concurrents.  Un domaine d'activité stratégique Est un ensemble d'activités pour lesquelles les facteurs clés de succès, les ressources et les compétences sont les mêmes, sur un marché spécifique.  Groupes stratégiques Un groupe stratégique désigne un ensemble d'entreprises possédant, au sein d'une même activité, des caractéristiques similaires et se livrant concurrence de façon assez semblable. diagnostic stratégique (harvard 1965) est l’une des étapes les plus importantes de la démarche stratégique. Le SWOT est l’outil de base de cette analyse. Le diagnostic stratégique comprend deux éléments : le diagnostic interne (étude des forces et des faiblesses de l’entreprise) et le diagnostic externe (étude de l’environnement macro-économique et micro- économique de l’entreprise). Outils Diagnostic externe  L’analyse du macro environnement avec la matrice PESTEL  L'analyse du micro-environnement avec les forces de Porter Chaine des valeurs En cherchant à créer un avantage concurrentiel, une société se donne pour objectif de générer de la valeur en interne et en externe. L'un des outils d'analyse stratégique les plus connus est celui de Michael Porter, professeur de stratégie d'entreprise à l'Université d'Harvard. Appliquée au sein d'une entreprise privée ou d'une organisation publique, sa technique permet d'identifier les différentes activités génératrices de marge pour la société et créatrices de valeur pour le client. Composition 5 fonctions primaires (principaux)+fonctions secondaires (support) Analyse PESTEL Le PESTEL est une technique d’analyse stratégique utilisée afin d’évaluer les impacts de facteurs macro-environnementaux sur une entreprise. L’objectif est de réaliser un tableau global de la situation du pays dans lequel l’entreprise est implantée ou souhaite s’implanter, afin d’aider à la prise de décision stratégique Le PESTEL est un acronyme pour six secteurs clefs utiles lors de l’analyse des facteurs macro-environnementaux : Politique, Économique, Social, Technologique, Écologique, Légal. Cette analyse existe aussi sous forme P-E-S-T, plus courte, mais moins fournie. Etapes  Identification des facteurs  Identification des variables pivots  Élaboration de scénarios Les ressources Les ressources tangibles Elles correspondent aux éléments matériels et humains de l’entreprise, qui comprennent : humains, physique, financier, Les ressources intangibles La technologie, commerciales, organisationnelles Le modèle de 5 forces de porter Le modèle des 5 forces de Porter est un outil qui permet d’analyser la concurrence sur un marché. L’analyse repose sur les 5 axes suivants : l’intensité de la concurrence, le pouvoir de négociation des clients, le pouvoir de négociation des fournisseurs, la menace des nouveaux entrants et la menace des produits de substitution. La matrice BCG est un outil d’analyse stratégique conçu par le Boston Consulting Group à la fin des années 1960. Encore très utilisée en stratégie d’entreprise, cette matrice permet de représenter son portefeuille d’activité selon la croissance du marché ciblé et la part de marché relative de l’entreprise. Cela va permettre de classer les produits ou DAS (Domaine d'Activité Stratégique) en quatre catégories :  Les vaches à lait sont les produits les plus rentables de l’entreprise. Elles détiennent une forte position concurrentielle sur un marché en faible croissance et/ou arrivé à maturité. Elles nécessitent peu d'investissements nouveaux pour se maintenir et assurent le profit immédiat de l’entreprise. Les liquidités qu’elles génèrent peuvent être utilisées pour le financement d’autres projets/produits, en particulier ceux qui se situent dans la catégorie “dilemmes”.  Les vedettes ou “stars” disposent d’une part de marché conséquente dans un marché en croissance forte. Elles génèrent de la trésorerie et constituent l’avenir de l’entreprise. Elles peuvent nécessiter des investissements élevés (financiers, communication, …) pour maintenir leur position dominante. Elles ne sont pas toujours les plus rentables mais elles sont destinées à devenir des vaches à lait quand le marché sera arrivé à maturité, en profitant de la saturation du marché.  Les dilemmes sont en situation de faible pénétration du marché dans un marché en forte croissance. Elles sont bousculées par l'intensité concurrentielle dans un marché prometteur, mais ne parviennent pas à tirer leur épingle du jeu. Leur avenir est incertain et la question que doit résoudre l’entreprise (avec d’autres outils complémentaires tels l’étude de marché, l’ analyse Pestel ou encore le Swot ) est celle de leur maintien, et avec quels niveaux d’investissements, ou de leur retrait.  Les poids morts sont caractérisés par une faible pénétration du marché dans un marché en faible croissance, arrivé à maturité ou sur le déclin. Leur rentabilité est très faible, voire nulle. Financièrement, il est dans l’intérêt de l’entreprise de se désinvestir des poids morts, voire de les retirer de leur offre. L’écart stratégique il s'agit de l'écart entre l'objectif fixé par l'entreprise et la réalisation. Le modèle VRIN (ou modèle VRIO) valeur, rareté, inimitabilité, organisation est un modèle de stratégie qui permet d'évaluer les forces stratégiques d'une entreprise. Selon ce modèle, l'avantage concurrentiel d'une compagnie réside dans sa capacité à combiner des ressources et des compétences créatrices de valeur, rares, difficilement imitables et non substituables Le processus du management Le processus du management peut être décliné comme suit : planification, o rganisation, direction contrôle uploads/Management/ brouil-mnagement-strategique.pdf