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« Le Business plan » - Fascicule explicatif Contrôle de gestion 3ème année du g

« Le Business plan » - Fascicule explicatif Contrôle de gestion 3ème année du grade de Bachelier en Ingénieur de Gestion page 1 de 43 Décembre 2006 LE BUSINESS PLAN FASCICULE EXPLICATIF REALISE POUR LES SEANCES DE TRAVAUX PRATIQUES EN CONTROLE DE GESTION C. DEREUME Décembre 2006 « Le Business plan » - Fascicule explicatif Contrôle de gestion 3ème année du grade de Bachelier en Ingénieur de Gestion page 2 de 43 Décembre 2006 Table des matières I. INTRODUCTION ..................................................................................................................4 1.1 LE « BUSINESS PLAN », UN REGARD CRITIQUE SUR LES PERSPECTIVES...............................4 1.1 LE « BUSINESS PLAN », UN OUTIL DE GESTION.............................................................................5 II. LE PLAN FINANCIER ET LE CODE DES SOCIETES........................................................6 III. ORGANISATION REDACTIONNELLE DU « BUSINESS PLAN » ....................................7 3.1 INTRODUCTION....................................................................................................................................7 3.2 HORIZON TEMPOREL DU « BUSINESS PLAN » ...............................................................................8 3.3 L’INTRODUCTION AU BUSINESS PLAN.............................................................................................8 3.4 L’ « EXECUTIVE SUMMARY » .............................................................................................................9 IV. LES REVENUS ................................................................................................................10 4.1 Description des produits.......................................................................................................................10 a. Description complète des produits................................................................................................................11 b. Examen factuel et critique du/des marché(s) ...............................................................................................11 c. La stratégie choisie.......................................................................................................................................13 d. Le marketing.................................................................................................................................................14 e. Les modalités de vente.................................................................................................................................14 f. La politique de production.............................................................................................................................14 g. Estimation chiffrée du chiffre d’affaires et justification..................................................................................15 h. Autres revenus..............................................................................................................................................16 i. Conclusion intermédiaire chiffrée .................................................................................................................17 V. LE COUT DE REVIENT ET LA MARGE BRUTE..............................................................18 Le coût de revient comptable.....................................................................................................................18 Le coût de revient dans le business plan...................................................................................................19 La marge brute ...........................................................................................................................................20 VI. LES CHARGES INDIRECTES.........................................................................................21 Les frais variables (hors frais variables directs).........................................................................................21 Les frais fixes (hors frais directs fixes).......................................................................................................22 VII. LES CHARGES EGALEMENT TRAITEES EN FONCTION DE LEUR NATURE...........22 Les charges de personnel..........................................................................................................................22 Traitement spécifique au plan financier et réconciliation avec la comptabilité légale .............................................22 Informations stratégiques ........................................................................................................................................23 Les amortissements ...................................................................................................................................24 Amortissement comptable ( & fiscal) VERSUS amortissement économique..........................................................24 Traitement spécifique au plan financier et réconciliation avec la comptabilité légale .............................................24 VIII. LA DETERMINATION DU POINT NEUTRE ..................................................................25 « Le Business plan » - Fascicule explicatif Contrôle de gestion 3ème année du grade de Bachelier en Ingénieur de Gestion page 3 de 43 Décembre 2006 IX. LES INVESTISSEMENTS................................................................................................26 X. LE RÉSULTAT FINANCIER, LES IMPÔTS ET TAXES....................................................27 Le résultat financier ....................................................................................................................................27 Les impôts et taxes ....................................................................................................................................27 XI. LES SOURCES DE FINANCEMENT...............................................................................28 Le fonds de roulement net – les capitaux permanents..............................................................................28 Les composantes (et variations) du besoin en fonds de roulement (« working capital ») ........................30 XII. LE PLAN FINANCIER.....................................................................................................32 Le compte de résultat prévisionnel ............................................................................................................32 Le bilan prévisionnel...................................................................................................................................33 Problème de la référence circulaire.........................................................................................................................33 Le tableau de financement (« cash flow statement »)...............................................................................34 L’analyse critique des données financières produites...............................................................................36 XIII. L’ANALYSE EN SCENARIO – L’ANALYSE DE SENSIBILITÉ.....................................37 XIV. ANALYSE DE RENTABILITE ET VALORISATION DU PROJET.................................38 L’analyse par les ratios de rentabilité.........................................................................................................38 L’analyse par les ratios « banquiers » .......................................................................................................38 L’analyse par les ratios de liquidité............................................................................................................39 L’analyse par les ratios de solvabilité ........................................................................................................39 L’analyse par l’actualisation des cash flow libres ......................................................................................40 XIV. LES RISQUES PRINCIPAUX D’UN BUSINESS PLAN.................................................41 XVI. LES ANNEXES..............................................................................................................43 « Le Business plan » - Fascicule explicatif Contrôle de gestion 3ème année du grade de Bachelier en Ingénieur de Gestion page 4 de 43 Décembre 2006 I. INTRODUCTION 1.1 LE « BUSINESS PLAN », UN REGARD CRITIQUE SUR LES PERSPECTIVES La mise en place dʹune nouvelle société ou dʹun projet intégré à une structure existante est une aventure passionnante. Cette aventure comportera inévitablement une part de risque. On constate néanmoins, quʹen pratique, lʹétablissement dʹun business plan reste trop souvent un exercice fort peu maîtrisé par les potentiels fondateurs. Le business plan ne consiste pourtant fondamentalement ʺquʹàʺ la mise sur papier des idées préalablement développées. Cet exercice permet dʹun côté, dʹéviter à la ʺbonne idéeʺ dʹêtre paralysée par un manque de moyen (financier, humain, matériel, ...) et dʹun autre côté, dʹéviter au(x) fondateur(s) lʹécueil de lʹéchec pourtant parfois prévisible. Le « business plan » décrit et quantifie les projets (vision) à long terme du management quant aux activités de la société dans le cadre d’une présentation chiffrée étayée au moyen de considérations multiples mais toujours cohérentes. Le « business plan » intègre ainsi tous les aspects principaux et significatifs de la vie future de la société ou du projet : politique dʹachat, plan de production, plan marketing, stratégie de vente, gestion des ressources humaines, comptabilité, finance, ... Le plan financier traduit pour sa part lʹagrégation chiffrée de tous ces aspects pour, au terme de lʹexercice, préciser la rentabilité pouvant être raisonnablement attendue1. Une organisation peut être confrontée au besoin de rédiger un « business plan » à de nombreuses occasions2 : - préparation à la fondation d’une entreprise ; - acquisition ou vente d’entreprises ; rachat de l’entreprise par l’équipe des dirigeants (management buy‐out); essaimage spin‐offs ; - planification et règlement de la succession ; - planification d’expansion importante, par exemple création de marchés d’exportation, changement du lieu d’implantation de l’entreprise, lancement de nouveaux produits, etc. ; - consolidation du financement de l’entreprise (sociétés de capital‐risque, banques, coopérative de garantie, sociétés de leasing, etc.) ; - acquisition de partenaires (distributeurs, partenaires de franchise, fournisseurs, partenaires de réseau, etc.) ; - communication avec les autorités (demande de soutien, subventions, etc.) ; - coopération efficace et effective avec des consultants ; - acquisition de comptes‐clés. 1 On veillera, le cas échéant, à également présenter dans le plan financier les données historiques en regard des données prévisionnelles. 2 UBS & IFJ Institut für Jungunternehmen, Saint-Gall « Le Business plan » - Fascicule explicatif Contrôle de gestion 3ème année du grade de Bachelier en Ingénieur de Gestion page 5 de 43 Décembre 2006 1.1 LE « BUSINESS PLAN », UN OUTIL DE GESTION Lʹutilité du « business plan » ne se limite toutefois pas au lancement du projet ou à la constitution de la société. Il s’agit d’un travail essentiel à de nombreux égards. - Une opportunité pour le management de prendre le recul nécessaire sur les opérations quotidiennes (« day to day activities »). - La formalisation d’un contrat stratégique et de gestion entre le management et les actionnaires. La disposition de lignes stratégiques directrices auxquelles le management peut, le cas échéant, faire référence dans sa gestion. - Un outil, pour les actionnaires, d’évaluation des performances de la société et de son management. - Il sʹagit également du premier budget et par là, du contrôle de gestion de la société. L’objection classique soulevée à l’encontre de l’utilisation de plans financiers peut être résumée en les injonctions suivantes : « on fait dire ce que l’on veut à un plan financier ». Ou encore « il est impossible de faire des prévisions dans un marché aléatoire » Nous répondrons en trois remarques : 1. Peu de plans financiers non fiables résistent à l’élaboration d’un « business plan ». 2. Il est toujours possible de faire des prévisions et l’intérêt d’une gestion programmée ne réside pas seulement dans l’exactitude des prévisions mais également dans les modalités du contrôle qu’elle rend possible 3. « il n’y a pas de gestion possible, si il n’y a pas d’abord prévision de l’objectif général décomposé en objectifs particuliers »3 - Un « business plan » est bien entendu un outil indispensable à réaliser par la société lorsque celle‐ci rencontre de grandes difficultés (faillite, concordat judiciaire, détérioration significative de la solvabilité). Nous nous efforçons dans le présent fascicule de présenter l’ensemble des thèmes qui nous paraissent devoir être abordés lors de la rédaction d’un plan d’affaire. Nous attirons l’attention du lecteur sur le fait que l’ordre de présentation ainsi que le plus ou moins grand approfondissement de ces thèmes doivent être appréciés (modifiés) en fonction de l’activité décrite. 3 « Comment contrôler la rentabilité de votre entreprise »; Guy Bouchet, Editions de l’entreprise moderne. « Le Business plan » - Fascicule explicatif Contrôle de gestion 3ème année du grade de Bachelier en Ingénieur de Gestion page 6 de 43 Décembre 2006 II. LE PLAN FINANCIER ET LE CODE DES SOCIETES Dans le cadre de la constitution de nouvelles sociétés, le législateur a exigé des fondateurs l’établissement d’un plan financier. Ainsi, pour les sociétés anonymes, cette exigence se reflète dans l’article 440 du Code des Sociétés dont nous reprenons un extrait ci‐dessous4. « « « « Préalablement à la constitution de la société, les fondateurs remettent au notaire instrumentant un plan financier dans lequel ils justifient le montant du capital social de la société à constituer. Ce document n’est pas publié en même temps que l’acte, mais est conservé par le notaire. Ce plan financier, plus communément appelé « plan financier fondateur » permet aux fondateurs de justifier, pour une période d’au moins deux années à venir, le capital social de la société à constituer. Par capital social, il y a plutôt lieu d’entendre l’ensemble des moyens (passifs) sur lesquels les fondateurs comptent afin de permettre à la société d’exercer son activité. Ainsi, ce plan mentionnera, outre le capital social5, les ouvertures de crédit à long et court terme, la rythme de libération du capital, les prêts des actionnaires et autres comptes courants créditeurs ainsi que les modalités particulières de payement accordées par des fournisseurs. Le législateur n’a toutefois pas précisé de modèle type de plan financier laissant ainsi une grande uploads/Management/ business-plan-fr-pdf.pdf