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Chapitre 1: Aspects théorique du contrôle de gestion et de performance Section

Chapitre 1: Aspects théorique du contrôle de gestion et de performance Section 1 : Concepts clés du contrôle de gestion Pour comprendre la notion du contrôle de gestion, nous allons présenter quelques définitions citées par nombreux auteurs (RN ANTHONY, BURLAUD, SIMON, ALAZARD…), et déterminer son évolution dans l’entreprise, ses objectifs et les missions qui lui sont attribués. 1.1. Définitions Le contrôle de gestion est désormais une pratique courante dans de nombreuses organisations, avant de l'éclairer il est nécessaire de définir ses composantes : contrôle /gestion. - Contrôle : c'est-à-dire la maîtrise d'une situation et sa domination pour la mener vers un sens voulu. -Gestion : c'est l'utilisation d'une façon optimale des moyens rares mis à la disposition d'un responsable pour atteindre les objectifs fixés à l'avance. Plusieurs définitions peuvent être données au contrôle de gestion, nous nous limiterons à celles qui nous paraissent plus significatives. Selon R.N. ANTHONY (1993) le contrôle de gestion est définit comme étant « un processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience, efficacité et pertinence, pour réaliser les objectifs de l’organisation »1 Cette définition présente trois concepts sur lesquels se fonde le contrôle de gestion : le premier c’est l’efficacité ; mis en relation les résultats et les objectifs à atteindre (à quel niveau on atteint les objectifs ?), la deuxième c’est l’efficience ; mis en relation les résultats et les ressources utilisées (de quelle manière on atteint les résultats ?). Et en fin, la pertinence ; mis en relation les ressources et les objectifs (quels sont les moyens à utilisés pour atteindre les objectifs ?). Cette combinaison de l’efficacité, l’efficience et de la pertinence permet d’atteindre la performance. Figure NO1: Le triangle du contrôle de gestion Objectifs Efficacité Pertinence Moyens Résultats Efficience Source : Hélène L, Véronique M, Jérôme M, Yvon P, 2013, « contrôle de gestion », paris, 4eme édition,DUNOD, p7. 1 . N. ANTHONY, (1993), « la fonction contrôle de gestion », Publi-Union, p21 Chapitre 1: Aspects théorique du contrôle de gestion et de performance Pour BURLAUD A et SIMON C « le contrôle de gestion est un système de régulation des comportements de l’homme dans l’exercice de sa profession et, plus particulièrement lorsque celle-ci s’exerce dans le cadre d’une organisation »2. Pour ALAZARD C et SEPARI S « le contrôle de gestion est un processus finalisé, en relation avec objectifs de l’entreprise, et incitatif, en relation des responsables. Le contrôle de gestion ne se limite plus a la maitrise de l’allocation et de l’utilisation des ressources pour atteindre les objectifs, mais doit permettre un pilotage permanant et un processus d’amélioration contenue de la stratégie et de l’organisation »3. 1.2. Evolution de concept du contrôle de gestion 4 Comme deuxième point nous allons donner un petit aperçu sur l’apparition du contrôle de gestion et son évolution. Le terme de contrôle de gestion a connu la même évolution que celle de la comptabilité de gestion. Autrement dit, on ne peut pas effectuer un contrôle de gestion sans maîtriser fin du 19eme siècle, de grandes unités industrielles de production se développaient et il devient nécessaire de pouvoir mesurer et contrôler les activités économiques. Le contrôle de gestion est né avec l’évolution du mode technique et économique, il concerne essentiellement les activités de production. La première évolution apparaît ; l’augmentation de la taille des unités de productions et de leurs diversifications. Il faut déléguer les tâches et les responsabilités tout en contrôlant les exécutants, alors ils apparaissent les budgets prévisionnels. Par la suite c’est la période de croissance avec un fort développement des produits et des services et l’on au contrôle de gestion d’être un outil d’aide à la décision, permettant de contrôler les acteurs dans la structure. Le contrôle de gestion a été développé dans une optique taylorienne dans le but de contrôler la productivité du travail. la comptabilité de gestion. Cette notion du contrôle est née avec la révolution industrielle, a la fin du 19eme siècle, de grandes unités industrielles de production se développaient et il devient nécessaire pouvoir mesurer et contrôler les activités économiques. Le contrôle de gestion est né avec l’évolution du mode technique et économique, il concerne essentiellement les activités de production. La première évolution apparaît ; l’augmentation de la taille des unités de productions et de leurs diversifications. Il faut léguer les tâches et les responsabilités tout en contrôlant les exécutants, alors ils apparaissent les budgets prévisionnels. Par la suite c’est la période de croissance avec un fort développement des produits et des services et l’on demande au contrôle de gestion d’être un outil d’aide à la décision, permettant de contrôler les acteurs dans la structure. Le contrôle de gestion a été développé dans une optique taylorienne dans le but de contrôler la productivité du travail. 2 BENLARBI S (2014), « contribution du contrôle de gestion à l’amélioration de la performance de l’entreprise », mémoire fin de cycle, p4. 3 ALAZARD C, SEPARI S (2007), « contrôle de gestion : manuel et applications », paris, 4emeédition, DUNOD, p5. 4 BURLAUD A, SIMON C (1997), « le contrôle de gestion », La découverte, collection repère n0 227, p9. Chapitre 1: Aspects théorique du contrôle de gestion et de performance Durant les années70-80, le contrôle de gestion a marqué une réelle évolution. La transformation de ce dernier est liée à l’interaction entre entreprise et son environnement. Le contrôle de gestion se développe le plus souvent en période de difficulté, auparavant, l’adaptation n’était pas nécessaire car, il avait : un univers de croissance continue, une économie de production,….etc. les mutations économiques rendent nécessaire la faculté d’adaptation du contrôle de gestion. Les années 80-90, marque la remise en cause des méthodes classiques ainsi que, de nouveaux modes d’évaluation des performances sont mis en évidence, le renversement entre une gestion fondée sur le coût et une gestion axée sur la valeur. La représentation économique de l’entreprise doit se structurer autours du couple coût-valeur : la valeur c’est la richesse produite par l’entreprise, le coût : c’est la richesse qu’elle consomme. Les deux concepts différents apparaissent comme le fil conducteur d’une nouvelle analyse du système de l’entreprise. Le tableau ci-dessous nous donne une comparaison entre les deux modèles de contrôle de gestion : Tableau N01 : Tableau comparatif entre le modèle traditionnel et renouvelé du contrôle Contrôle de gestion traditionnel Contrôle de gestion renouvelé -Surveiller – Programmer -Motiver –Orienter -A posteriori - Passif -A priori - Actif -Méfiance - Exécutants -Confiance - Décideurs -Subalternes - Directif -Collègues - Participatif -Flux descendant - Indicateurs financiers -Flux ascendant - Indicateurs physiques -Normes internes - Système fermé -Cibles externes- Système ouvert -Plus opérationnel - Activité de transformation -Plus stratégique -Activité de cycle de vie Source : BOISVERT H, « le renouvellement de la comptabilité de gestion », P 258. 1.3. Rôle du contrôle de gestion Selon ARDOIN J.L. et JORDAN. H., le contrôle de gestion remplit cinq rôles, à savoir 5: ➢ Permettre la décentralisation des responsabilités La décentralisation des responsabilités est une nécessité dont on ne peut pas se passer dans la vie pratique des affaires. Le contrôle de gestion favorise et permet l'existence de cette décentralisation des décisions mais ceci ne veut pas dire que ces centres de responsabilités sont indépendants plutôt «c'est donner une autonomie dans le cadre d'interdépendance inévitable de différentes unités opérationnelles d'une entreprise». ➢ Favoriser la coordination entre les responsables opérationnels Il y a deux niveaux de coordination à savoir : 5 ARDOIN J, JORDAN H (1976), « le contrôleur de gestion », paris, Flammarion, p22. Chapitre 1: Aspects théorique du contrôle de gestion et de performance - Coordination entre les niveaux hiérarchiques des opérateurs ; - Coordination de différentes unités opérationnelles et différentes fonctions de l'entreprise. Il y a ainsi une coordination verticale par laquelle un subordonné (chef) doit consulter son supérieur hiérarchique. Pour une coordination horizontale c'est le cas où un responsable peut consulter son collègue ou son voisin de même niveau. Dans certaines entreprises, il n'existe pas de cohérence d'actions de différents responsables ; cette cohérence est obtenue par un système permanent de coordination. Le contrôle de gestion a pour but de réaliser cette coordination en faisant examiner aux opérationnels la cohérence entre les différents objectifs, l'adéquation entre les objectifs et les plans d'actions en mettant en évidence les moyens nécessaires pour atteindre les objectifs, en suscitant le dialogue entre l'ensemble des opérationnels ➢ Inciter les opérationnels à penser au futur L'entreprise traite avec des clients qui désirent des relations continues, les emprunts à rembourser, les investissements à suivre,...etc. Donc les opérationnels doivent nécessairement penser au futur. Le contrôle de gestion a pour rôle d'aider les opérationnels à se poser des questions et à les résoudre pour maîtriser le futur. Parmi ces questions qu'ils peuvent se poser, nous pouvons citer à titre d'exemple : -qu'allons-nous faire ? Qui va le faire ? Quand ? Comment ? Avec quels moyens ? Ces moyens, pouvons- nous les acquérir ? Allons-nous y arriver ? Ainsi, avec l'élaboration et la discussion des objectifs et des plans uploads/Management/ chapitre-1-definitif.pdf