Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Recherches et Prévisions Exemples de démarches participatives Evelyne Renaudat

Recherches et Prévisions Exemples de démarches participatives Evelyne Renaudat Citer ce document / Cite this document : Renaudat Evelyne. Exemples de démarches participatives. In: Recherches et Prévisions, n°16, juin 1989. Réflexions sur le management participatif. pp. 18-27; doi : https://doi.org/10.3406/caf.1989.1354 https://www.persee.fr/doc/caf_1149-1590_1989_num_16_1_1354 Fichier pdf généré le 20/04/2018 BKMJïïmfl DE DEM AROMES P Les fiches suivantes présentent trois exemples de démarches participatives : 1 - La culture d'entreprise 2 - Le projet d'entreprise 3 - Les cercles de qualité. - La culture d'entreprise est un élément de mobilisation du personnel sur les objectifs de la direction. Les stratégies de management comprennent le plus souvent désormais un diagnostic culturel. La culture existante se présente comme une donnée avec laquelle agir, elle délimite le champ des évolutions possibles. On présente ici les différents concepts de culture d'entreprise et les différentes démarches utilisées. - Le projet d'entreprise trace dans un style simple, dynamique et mobilisateur les grands objectifs économiques et sociaux de l'entreprise et les moyens qu'elle entend utiliser pour les atteindre. On analyse ici les caractéristiques d'un projet d'entreprise, ses différents types de mise en place et ses modes de diffusion, ses conditions de réussite et ses limites. -Le cercle de qualité est un nouvel outil managerial. C'est un groupe de cinq à dix volontaires appartenant à la même unité, qui se réunissent tous les quinze jours pendant une heure et demie. Les cercles sont très formalisés, ils réutilisent toujours la même démarche et les mêmes outils. La fiche suivante décrit, à titre d'exemple, les cercles de qualité tels qu Us sont popularisés par I 'AFCERQ et analyse leurs effets et limites. RECHERCHES ET PREVISIONS n°16 18 Le fait d'identifier l'entreprise par "sa culture" est un élément marquant des nouvelles pratiques managériales. La culture d'entreprise est devenue à la fois un objet d'étude et une nouvelle forme de stratégie patronale. Elle participe à la mobilisation du personnel aux objectifs de la direction. En premier lieu nous préciserons le ou les concepts de culture d'entreprise. Puis nous décrirons différents types de diagnostics de culture d'entreprise et enfin nous resituerons ce phénomène dans la mise en place des nouvelles pratiques managériales. 1) Les différents concepts M. Thé venet ( 1 ) présente différentes approches : - Soit la culture est condidérée comme une variable produite par l'entreprise au même titre que ses produits ou sa structure. Dans ce contexte elle est considérée comme une variable importante ayant une fonction d'identification, d'adaptation à l'environnement et en ce sens contribuant à l'équilibre de l'entreprise. - Soit la culture est considérée comme un mode représentation de l'organisation. - On parle aussi de culture "externe" : l'entreprise évoluant dans un environnement qui a sa propre culture. Celle-ci peut être nationale, régionale, locale. - De plus au sein de l'entreprise coexistent différentes sous-cultures à l'image des différents métiers, groupes d'âges, statuts... La culture d'entreprise est conçue comme un mode d'adaptation à l'environnement culturel et un mode d'intégration des différentes sous-cultures. Une autre approche identifie la culture d'entreprise en tant que "corporate culture". Dans cette approche, la culture n'est plus l'illustration d'identités particulières, de pratiques collectives héritées du passé. Elle serait en elle-même un projet mobilisateur auquel chacun peut s'identifier. Selon J.L. Vachette (2) "La culture peut être définie comme l'ensemble cohérent des attitudes communes à tous les salariés dans un contexte de travail". Elle est "la somme des invariants acceptés par tous, ces invariants pouvant être des valeurs, des croyances, des rites etc". Ces différents concepts de culture d'entreprise se rapportent à différentes méthodes d'investigations. 2) Les différents diagnostics La démarche ethnographique (3) Cette démarche mise au point par des chercheurs en gestion repose sur un temps d'intervention nécessairement long. Elle comprend, outre les négociations préalables qui contribuent à préciser l'objet de l'intervention, plusieurs phases : - une phase d'observation où les chercheurs passent quelques jours à observer les pratiques, - une phase de dialogue qui comprend de nombreux entretiens et réunions qui sont plutôt des groupes de réflexions, (1 ) La culture d'entreprise en neuf questions. Revue Française de Gestion. Septembre-octobre 1 984. (2) Peut-on mettre en évidence la culture d'entreprise. Revue Française de Gestion. Septembre-octobre 1984. (3) Recherche en Gestion et intervention. J.C.Moisdon (Directeur du CGS). Revue Française de Gestion. Septembre-octobre 1984 RECHERCHES ET PREVISIONS n°l 6 19 - une phase de recueils statistiques, de prise de connaissances de différents documents et rapports. Ces observations sont ensuite confrontées aux représentations explicites des acteurs, l'objectif visé étant la mise en évidence des logiques locales afin de déterminer des processus de changement qui soient en adéquation avec ces cultures. La démarche basée sur la culture des signes Cette approche consiste à analyser les différents signes produits par l'entreprise : logo, décoration du siège social, analyse sémantique des messages publicitaires des discours du président, des circulaires internes. Cette analyse vise à décrire la façon dont l'entreprise est perçue tant à l'intérieur qu'à l'extérieur afin de pouvoir modifier ou renforcer cette image. La démarche basée sur le concept de "Corporate culture" L'objectif poursuivi est la mobilisation des différents acteurs sur une identité idéale à laquelle chacun puisse adhérer. Cette approche consiste à recueillir auprès des différents salariés leur représentation de l'entreprise et les écarts qu'ils constatent entre l'image qu'ils s'en font et la réalité. Cette analyse se fait à partir d'enquêtes réalisées soit auprès d'un échantillon représentatif soit auprès de la totalité des salariés. Elle comporte une interprétation des valeurs, croyances, mythes, symboles, rites définis par les salariés ou observés dans l'entreprise. L'approche "Opérationnelle" Celle-ci est une synthèse des différentes démarches précédemment énoncées. Elle comporte trois éléments : - une technique de recueil d'information basée sur des interviews semi-directifs, - une technique de définition de l'échantillon enquêté : les plans d'expérience orthogonaux qui garantissent la diversité et non la représentativité de l'information recueillie, - une technique de structuration de l'information : l'analyse marché - structure - valeur. Cette démarche demande un temps d'intervention relativement court. De plus, elle ne touche qu'un petit échantillon de salariés. Elle est essentiellement descriptive et ne fournit pas d'indications sur les orientations à prendre. 3) Une nouvelle pratique managériale ? L'analyse de la culture n'est pas une démarche nouvelle. La nouveauté réside dans l'intérêt que lui porte les cabinets de conseil et les directions. Toute stratégie managériale comprend désormais un diagnostic culturel. De plus on n'envisage plus tant de changer la culture mais de résoudre les problèmes en fonction et à l'aide de la culture existante. Elle "se présente surtout comme une donnée avec laquelle agir" et en fait elle délimite le champ des évolutions possibles. Précisons que toute culture n'est pas a priori bonne et qu'une culture forte n'est pas obligatoirement signe d'efficacité. Bien qu'il soit difficile de changer la culture d'entreprise, celle-ci est évolutive. Et en particulier les cercles de qualité, les groupes de résolution des problèmes ou toutes formes nouvelles d'organisation provoquent un bouleversement culturel. Ils visent une nouvelle culture ou identité d'entreprise qui renforcerait la cohésion et à laquelle les individus pourraient adhérer. Au total tout projet d'entreprise est lié à la culture, il contient des références aux valeurs et décline ses objectifs en fonction des "invariants" mis à jour. L'adéquation à la culture d'entreprise conditionne, selon les chercheurs, les chances de réussite des cercles de qualité et groupes de progrès. RECHERCHES ET PREVISIONS n°16 20 Parmi l'ensemble des méthodes de mobilisation des ressources humaines, le projet d'entreprise connait une vogue importante depuis une dizaine d'années. Il se présente le plus souvent sous une forme presque standardisée dans les conseils des consultants et les ouvrages de management ( 1 ).. Des centres de recherches en gestion évaluent des expériences de mise en œuvre de projet (2). Cet article a pour objet : - de préciser comment la littérature managériale définit le concept et les caractéristiques d'un projet d'entreprise, - de décrire ses principales modalités de mise en place et ses modes de diffusion, -d'évoquer quelques-unes des conditions généralement considérées comme facteur de réussite, -et enfin de dégager ses limites en évoquant les arguments des opposants au projet d'entreprise. 1) Le concept et les caractéristiques En général, le projet d'entreprise (document écrit) trace dans un style simple, dynamique et mobilisateur les grands objectifs économiques et sociaux de l'entreprise et les moyens qu'elle entend utiliser pour les atteindre. On trouve deux grandes familles de projets : 1) Les projets courts qui affirment surtout des valeurs. 2) Les projets qui comprennent à la fois une charte et un plan stratégique d'objectifs et d'actions. La version la plus complète comprend : - une vision du futur en termes de grand dessein, - les axes stratégiques majeurs à moyens termes dont vont découler les plans d'actions à mettre en œuvre, -l'affirmation d'une volonté collective et d'un système de valeurs que la direction souhaite diffuser. La démarche comporte généralement une étape préalable de diagnostic. Il s'agit d'analyser l'historique, les multiples savoir-faire, les attentes et les ressources des acteurs dans le cadre des systèmes de valeurs, des contraintes et des structures d'organisation. Parallèlement, des études peuvent être conduites sur l'environnement de uploads/Management/ caf-1149-1590-1989-num-16-1-1354.pdf