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CAS BMW 1 Analyse BCG Vedette Dilemme Vache à lait Poids mort A B C Taux de cro

CAS BMW 1 Analyse BCG Vedette Dilemme Vache à lait Poids mort A B C Taux de croissance Du marché Part de marché relative A : DAS voitures B : DAS motos C : DAS services financiers 2 a- Analyse BCG - Le DAS A représente la part la plus importante du CA - Le cas ne donne pas une idée sur le CA des autres DAS, on considérera qu’ils sont équivalents même si le DAS services financiers est plus rentable (600 millions €) - Les marchés de l’automobile et de la moto connaissent à l’échelle mondiale des taux de croissance inférieurs à 10%. Sur ces domaines, BMW est loin d’être en position de leader - Les produits financiers sont dans la position dilemme car le taux de croissance est supérieur à 10% mais BMW n’est pas leader. L’analyse BCG laisse penser que BMW est une entreprise dans une situation assez difficile Situation d’impasse à moyen terme.? Les poids morts sont amenés à disparaitre Or ce sont ces DAS qui assurent la part importante du CA 3 a- Analyse BCG BMW ne pourra –t-elle pas renouveler son portefeuille dans l’état actuel? Ces conclusions de l ’analyse BCG ne correspondent pas à la réalité - BMW est l’une des entreprises les plus profitables du secteur - Malgré un CA plus faible que celui des concurrents BMW fonde sa stratégie sur la différenciation et non sur les gros volumes de production et les économies d’échelle Conclusion : Le modèle BCG n’est pas adapté pour cette analyse En effet Le DAS automobile loin d’être un poids mort fournit des ressources importantes pour le développement des autres DAS Indicateurs de performance : (CA, dividendes…) Les activités historiques de BMW ne vont pas disparaitre et il serait ridicule de réduire l’investissement ou de se désengager de l’automobile 4 b- Analyse McKinsey L’analyse sa fait sur 2 dimensions : - La position concurrentielle - L’attrait du secteur (celui-ci peut être déterminé par le modèle des 5 forces) Pouvoir des Clients  Clients directs : concessionnaires  Clients finaux : individus, entreprises Faible pouvoir de négociation Certains prestataires (LLG) proposant la gestion de flotte pour les entreprises obtiennent des remises allant jusqu’à 25% auprès des constructeurs Pouvoir important Note : 2,5 DAS : voitures 5 b- Analyse McKinsey Pouvoir des fournisseurs  De plus en plus important car les équipementiers jouent un rôle croissant dans la construction automobile et leur taille augmente pouvoir de négociation moyen Elle est très forte : plusieurs marques de grande envergure se partagent le marché Note : 2,5 DAS : voitures Intensité concurrence Forte concurrence Note : 4 Nouveaux entrants Barrières importantes = entrants peu nombreux Mais des marques chinoises coréennes et indiennes émergent Note : 3 6 b- Analyse McKinsey Produits de substitution  l’augmentation des prix du pétrole impliquera un recours aux transports en commun ou au vélo Produits peu nombreux La réglementation est très stricte en matière de sécurité, de protection de l’environnement… Note : 2 DAS : voitures Etat Fort pouvoir Note : 4,5 Somme des forces 18,5 : Le secteur de l’automobile est moyennement attractif DAS : motos Présente des caractéristiques similaires à celui des voitures 7 b- Analyse McKinsey Intensité de concurrence  De nombreuses banques et assurances proposent des prestations similaires à celles de BMW Très forte il est faible même si certaines entreprises clientes de BMW ont un plus grand pouvoir Pouvoir moyen Note : 2,5 DAS : Services financiers Note : 4 Pouvoir des clients Pouvoir des fournisseurs Les fournisseurs sont des banques et les taux dépendent des politiques des banques centrales : le pouvoir est total Pouvoir très fort Note : 5 8 b- Analyse McKinsey Produits de substitution  Sont inexistants car BMW couvre la totalité des prestations de financement et d’assurance liées à l’automobile Nulle  Dans le passé les entrants étaient nombreux mais aujourd’hui la menace est réduite force moyenne Note : 2 DAS : Services financiers Note : 0 Nouveaux entrants Etat la réglementation joue un rôle important car favorise certains types de financement Force moyenne Note : 2,5 Somme des forces 16 : Le secteur est plus attractif que l’automobile et les motos 9 b- Analyse McKinsey La position concurrentielle de l’entreprise BMW bénéficie d’une image de marque et d’un savoir faire reconnus dans le monde  BMW n’est pas en position de leader en termes de CA Bonne position BMW dispose des mêmes atouts mais n’est pas la référence sur ce marché Position relativement bonne DAS : voitures DAS : motos DAS : services financiers BMW n’est pas réputée pour son savoir faire dans le domaine mais elle bénéficie du fait que ce DAS est lié à celui des voitures Position relativement bonne 10 b- Analyse McKinsey Croissance Croissance sélective Sélectivité Croissance sélective sélectivité Moisson désinvestissement sélectivité Moisson désinvestissement Moisson désinvestissement A B C Attractivité du secteur Élevée Modérée Faible Élevée Modérée Faible Position Concurrentielle 11 b- Analyse McKinsey Position des DAS différente de celle donnée par le BCG Positionnement plus réaliste Analyse DAS voiture et services financiers : - BMW doit investir régulièrement mais modérément - Se laisser porter par les marchés et les avantages concurrentiels DAS motos : Sélectivité - Focaliser les investissements sur les produits ou les segments de marché les plus profitables Cependant : si l’évaluation de l’attrait du secteur peut se faire facilement à l’aide d’outils comme les 5 forces, il est moins aisé d’évaluer la position concurrentielle qui dépend : De l’image, de la réputation, du savoir faire, de la maîtrise des coûts… Ce qui rend la matrice moins opérationnelle 12 c- A.D. Little La matrice combine la position concurrentielle avec les étapes du cycle de vie de l’industrie (ici on reprend l’analyse faite pour le McKinsey) Cycle de vie du secteur Automobile et motos : secteurs matures -Existent depuis plusieurs dizaines d’années -Sont relativement stabilisés : de grandes marques structurent l’offre et la demande - Taux de croissance faible Services financiers : secteur en croissance - Un taux de croissance supérieur à 10% - A connu l’arrivée de nombreux nouveaux entrants en dehors des banques 13 c- A.D. Little Dominante Forte Favorable Tenable Faible Déclin Maturité Croissance Démarrage A B C 14 c- A.D. Little La position des DAS est comparable à celle de McKinsey Mais A.D. Little préconise de très nombreuses pistes DAS Voitures : - Accroître la domination par les coûts ou se différencier plus -Renouveler l’activité (modèle économique ou innovation radicale) -Concentrer les efforts sur un ou deux segments de marché pertinents DAS motos : investir pour - Renouveler l’activité ou pour rattraper le retard par rapport aux concurrents les mieux placés - Se concentrer sur une niche en matière de technologie - Se focaliser sur des types de clients plus pertinents DAS services financiers : -Chercher à se différencier d’avantage -Se focaliser sur les segments de marché sur lesquels BMW a la meilleure position concurrentielle 15 d- Matrice cubique de Faulkner La matrice s’appuie sur 3 variables : -2 semblables à celle de McKinsey (attrait du marché et position concurrentielle) - 1 troisième concerne la proximité des compétences nécessaires à l’exploitation du DAS avec les compétences stratégiques de l’entreprise. Relations fortes avec les compétences Atouts de l’entreprise Attrait Du marché Forts Faibles Faibles Elevé A B 16 d- Matrice cubique de Faulkner Relations modérées avec les compétences Atouts de l’entreprise Attrait Du marché Forts Faibles Faibles Elevé C 17 d- Matrice cubique de Faulkner Les compétences stratégiques de BMW La production et la vente de véhicules individuels haut de gamme Historiquement le groupe a produit des motos et des voitures DAS Voitures et motos - S’appuient directement sur les compétences stratégiques de BMW DAS services financiers : -Entretient des relations plus distantes avec les compétences stratégiques de BMW -Mais les relations ne sont pas éloignées car la vente de produits d’assurance et de financements est une activité complémentaire aux autres DAS 18 d- Cube de positionnement stratégique Le cube évalue à la fois les sources d’avantage concurrentiel de chaque DAS et la cohérence du portefeuille d’activités en termes de stratégies suivies Fort attrait du secteur Différenciation Domination par les coûts Forte Faible Faible Elevée C 19 d- Cube de positionnement stratégique Le cube évalue à la fois les sources d’avantage concurrentiel de chaque DAS et la cohérence du portefeuille d’activités en termes de stratégies suivies Attrait modéré du secteur Différenciation Domination par les coûts Forte Faible Faible Elevée B A 20 DAS Voitures -BMW bénéficie d’une image forte qui lui permet de proposer ses véhicules à des prix élevés (image liée au marketing et à l’innovation) -Parallèlement l’entreprise a mené une vaste politique de maîtrise des coûts par : la formation, la standardisation des produits, politique d’achats globale…) DAS motos : -BMW a pratiquement la même image que sur les voitures mais n’a pas fournit autant d’efforts pour la maîtrise des coûts d- Cube de positionnement stratégique DAS services financiers : -Le cas ne donne pas d’information sur les coûts (considérés ici comme moyens) -BMW uploads/Management/ cas-bmw.pdf