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QUEL CONTRÔLE DE GESTION POUR LES START-UPS ? François Meyssonnier Association

QUEL CONTRÔLE DE GESTION POUR LES START-UPS ? François Meyssonnier Association Francophone de Comptabilité | « Comptabilité Contrôle Audit » 2015/2 Tome 21 | pages 33 à 61 ISSN 1262-2788 ISBN 9791093449043 DOI 10.3917/cca.212.0033 Article disponible en ligne à l'adresse : -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- https://www.cairn.info/revue-comptabilite-controle-audit-2015-2-page-33.htm -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Distribution électronique Cairn.info pour Association Francophone de Comptabilité. © Association Francophone de Comptabilité. Tous droits réservés pour tous pays. La reproduction ou représentation de cet article, notamment par photocopie, n'est autorisée que dans les limites des conditions générales d'utilisation du site ou, le cas échéant, des conditions générales de la licence souscrite par votre établissement. 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Powered by TCPDF (www.tcpdf.org) © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 08/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.83.99.8) © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 08/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.83.99.8) François Meyssonnier QUEL CONTRÔLE DE GESTION POUR LES START-UPS ? reçu en février 2014 / accepté en février 2015 par Nicolas Berland Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 21 – Volume 2 – Septembre 2015 (p. 33 à 61) 33 * Professeur des Universités, Institut d’Administration des Entreprises – Université de Nantes Résumé Une étude de huit PME fondées sur la science permet d’identifier les spécificités du contrôle de gestion des start-ups. Dans les start-ups émergentes, le dirigeant n’utilise que des linéaments de contrôle de gestion essen tiellement pour développer son approche cognitive du business model. Dans les start-ups en croissance, le contrôle de gestion a un rôle de garde-fou et les outils de pilotage de la per formance sont utilisés essentiellement de façon interactive et pour la prévision. Les principaux outils du contrôle de ges tion des start-ups sont identifiés : le tableau de trésorerie et le compte de résultat mensuel ; les tableaux de bord de production et commer cial ; la comptabilité de gestion, le système budgétaire et le tableau de bord global de pilo tage. On montre que leurs usages respectifs sont différents selon la nature et le stade de développement de la start-up. Abstract A study of eight science-based SMEs identifies specific characteristics of start-up management control. In emerging start-ups, the general mana ger only uses certain aspects of management con trol, mostly to develop his/her cognitive approach to the business model. In growing start-ups, mana gement control plays a safeguarding role and performance monitoring tools are mainly used to support interactions and for forecasting. The main instruments of start-up manage ment control are identified: the cash flow state ment and the monthly profit and loss account; production and sales dashboards; management accounting, budgetary system and a general over sight dashboard. We show that their respective uses are differ according to the start-up’ nature and development stage. Quel contrôle de gestion pour les start-ups ? What kind of management control for start-up? François MEYSSONNIER* © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 08/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.83.99.8) © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 08/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.83.99.8) François Meyssonnier QUEL CONTRÔLE DE GESTION POUR LES START-UPS ? 34 Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 21 – Volume 2 – Septembre 2015 (p. 33 à 61) Correspondance : François Meyssonnier IEMN-IAE (Université de Nantes) Chemin de la Censive du Tertre 44000 Nantes francois.meyssonnier@univ-nantes.fr Introduction La mondialisation de l’économie et la concurrence exacerbée des pays émergents ne laissent d’avenir aux pays mûrs d’Amérique du Nord, de la vieille Europe et au Japon que dans leur capacité à main tenir un rythme d’innovations élevé et une avance technologique leur permettant de remplacer les productions devenues obsolètes ou peu compétitives. Tout un courant de réflexions sur l’écologie des populations d’organisations, à la suite d’Hannan et Freeman (1977) et Aldrich (1979), a travaillé sur ce sujet du renouvellement du tissu économique et la croissance des entreprises émergentes a été étudiée par de nombreux auteurs (cf. pour une synthèse Delmar, Davidsson et Gartner (2003) et Biga et Gailly (2011)). Les petites entreprises fondées sur la science et capables de croître très rapidement en utilisant les nouvelles technologies représentent l’élément déterminant de la nouvelle économie de la connaissance (Redis 2007). Ces start-ups sont des jeunes entreprises innovantes à fort potentiel de croissance dans le secteur des nouvelles technologies. Ce sont des entreprises qui viennent d’être lancées par leurs dirigeants et actionnaires. Elles n’ont pas de passé, ni d’actifs corporels importants et elles évoluent souvent dans un environnement technologique très mouvant. Leurs flux de tréso rerie disponibles sont négatifs pour un moment et leur niveau de risque spécifique est très élevé ce qui explique qu’elles n’aient pas d’autre choix que de se financer par capitaux propres (d’après le Vernimmen.net). Pour survivre et croître, ces jeunes pousses high-tech, parmi d’autres facteurs impor tants, doivent se doter d’un système de pilotage de la performance adéquat (Almus et Nerlinger 1999 ; Zahra, Sapienza et Davidsson 2006). Le contrôle de gestion des start-ups représente donc un enjeu considérable aussi bien d’un point de vue économique au niveau macro (la croissance de l’économie) que pour répondre aux besoins spécifiques des gestionnaires des PME concernées au niveau micro (la réussite de l’entreprise). Le contrôle de gestion en PME est toutefois un terrain de recherche imparfaitement défriché (Mitchell et Reid 2000) même si certains travaux existent sur la mesure statique de l’outillage du contrôle de gestion dans les PME qu’elles soient artisanales ou entrepreneuriales. Notre projet de recherche se situe à un niveau différent : il privilégie l’étude de la structuration dynamique du contrôle de gestion des start-ups. La démarche sera qualitative et basée sur des études de cas. Nous chercherons Keywords: management control – performance management system – small and medium enterprises – growth – start-up Mots-clés : contrôle de gestion – système de pilotage de la performance – PME – croissance – start-up © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 08/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.83.99.8) © Association Francophone de Comptabilité | Téléchargé le 08/08/2022 sur www.cairn.info (IP: 41.83.99.8) Comptabilité – Contrôle – Audit / Tome 21 – Volume 2 – Septembre 2015 (p. 33 à 61) François Meyssonnier QUEL CONTRÔLE DE GESTION POUR LES START-UPS ? 35 à voir si les start-ups se comportent de la même façon les unes par rapport aux autres et aussi par rapport aux autres PME dans la structuration de leur système de pilotage de la performance aux dif férentes phases de leur croissance. Nous mettrons en évidence que la mise en place du contrôle de gestion dans les start-ups dépend pour beaucoup du niveau de développement de leur activité productive et commerciale. Il y a de grandes différences entre les start-ups enracinées dans la science qui cherchent principalement à finaliser techniquement et commercialiser une innovation (comme beaucoup de biotechs) et les start-ups qui souhaitent développer par elles-mêmes une chaîne de valeur au service de leur business model (comme souvent dans l’économie numérique). Dans le premier cas le contrôle de gestion est seulement utile alors que dans le second cas c’est une nécessité. Nous ferons d’abord une synthèse des résultats connus dans la littérature en matière de contrôle de gestion des PME et nous présenterons les objectifs et les modalités de l’étude que nous avons réalisée auprès de start-ups (partie 1). Nous décrirons ensuite les systèmes de pilotage de la performance mis en œuvre dans huit start-ups (partie 2). Enfin nous les analyserons (partie 3). Problématique et méthodologie de la recherche Un état des outils et des pratiques de contrôle de gestion en PME va d’abord être fait (section 1.1.) et complété par une réflexion sur le processus de structuration du contrôle de gestion en PME (sec tion 1.2.). Nous montrerons que la population des PME en croissance, innovantes et fondées sur les connaissances et la technologie, a des spécificités qui sont susceptibles de générer un comportement différent en matière de pilotage de la performance (section 1.3.). La méthodologie et le terrain de notre recherche seront enfin présentés (section 1.4.). Les outils et pratiques du contrôle de gestion dans les PME Les PME sont habituellement caractérisées par un certain nombre de critères liés à la taille mesurée en nombre de salariés, en chiffre d’affaires et en total d’actif au bilan. Pour l’Union Européenne (circulaire 361 établie en 2003), la PME correspond à l’ensemble des sociétés indépendantes (donc pas les filiales de grands groupes) ayant moins de 250 salariés et avec un chiffre d’affaires inférieur à 50 millions d’euros ou un bilan inférieur à 43 millions d’euros. Cette classification inclut les très petites entreprises (TPE) de moins de 10 salariés, les petites entreprises (PE) de 10 à 50 salariés, les entreprises moyennes (ME) de 50 à 250 salariés. Elle est prolongée par la catégorie des Entreprises de Taille Intermédiaire (ETI) de 250 à 5 000 salariés. Si l’on considère que ce qui caractérise la PME uploads/Management/ cca-212-0033.pdf