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1 Le contrôle de gestion de projet au Maroc: Quelles spécificités? Hanaa BEL-LA

1 Le contrôle de gestion de projet au Maroc: Quelles spécificités? Hanaa BEL-LAHMAR Université Abdelmalek Essaâdi Tanger Houdaifa AMEZIANE Université Abdelmalek Essaâdi Tanger Résumé Depuis quelques années et pour faire face à une forte instabilité environnementale, la façon de gérer et de manager s'est trouvée confronter à une recherche de performance accrue qui s’est traduite par la mise en place d'une gestion par projet au sein des entreprises, qui considèrent ce style de management comme un levier de transformation et de croissance des organisations. En effet, la gestion de projet devient de plus en plus le recours des entreprises pour atteindre un avantage concurrentiel et un niveau avancé de performance, pour ce faire, la gestion par projet croise et fait appel aux ressources des structures afin d'atteindre des objectifs de performance, en utilisant le contrôle de gestion de projet comme outil principal et indispensable. Dans ce cadre le contrôle de gestion de projet a pour but de prévoir, suivre, corriger, contrôler et surtout piloter la performance avant, pendant et après la réalisation du projet. Quelles sont, alors, les spécificités du contrôle de gestion de projet au Maroc ? Et quelles sont les pratiques de cette nouvelle fonction? Abstract In order to cope with the high environmental instability nowadays, the way of managing is designed to look up for greater performance that leads to the establishment of a project management within companies, who consider this style of management as a lever for organizations change and growth. Indeed, for companies and organizations, project management becomes the key to achieve a competitive advantage and an advanced level of performance. To do so, the project management requires the structure resources to achieve performing targets, using control project management as the main and essential tool. In this context, the management control project aims to plan, follow, correct, monitor and especially manage the performance before, during and after the project. What are then the specificities of the management control project in Morocco? And what are the practices of this new function? 2 Introduction Au Maroc, la gestion par projet prend de plus en plus de l’importance dans les styles de management, partant des projets multiples adoptés par les entreprises : les projets d’installation des nouveaux systèmes d’information dans la quasi-totalité des entreprises, les lancements des nouveaux produits dans tous les domaines (télécoms, biens de consommation courante…), la construction des bâtiments et des programmes sociaux d’habitation par les sociétés de construction… arrivant aux grands projets nationaux entrepris à l’échelle nationale: par exemple, le projet du Train Grande Vitesse, le projet de la construction du port Tanger Méditerranéen, le plus grand projet de l’opération Tanger Métropole, une initiative d’envergure qui apportera un fort progrès pour la région du Nord et garantira un avenir radieux pour l’économie marocaine. Il paraît clair que la gestion de projet devient le recours des entreprises et organisations pour atteindre un avantage concurrentiel et un niveau avancé de performance, en effet, c’est un management transversal, dans lequel une équipe projet, pilotée par un directeur de projet, croise et fait appel aux ressources des structures afin d'atteindre des objectifs de performance, en utilisant le contrôle de gestion de projet comme outil principal et indispensable. Appelé, auparavant « coûtenance » et puis « pilotage de projet », le contrôle de gestion de projet fait aujourd’hui partie intégrante de la gestion des projets. Il s’agit d’un nouveau visage du contrôle de gestion. Adapté à la gestion de projet, c’est un concept d’actualité de plus en plus adopté par les entreprises au niveau mondial (on parle maintenant d’un poste de contrôleur de gestion projet au sein des structures organisationnelles), et qui a pour but de prévoir, suivre, corriger, contrôler et surtout piloter la performance dans un mode aussi stressant que contraignant que le projet représente. L’objectif de cet article est, d’une part, de faire un aperçu de revue de littérature de la nouvelle fonction de contrôle de gestion de projet, comment elle a vu le jour, quels sont ses outils et ses démarches. D’autre part, d’explorer les spécificités de cette discipline au Maroc, d’étudier ses principaux outils et de mettre en évidence ses difficultés de mise en place. 3 1. Le contrôle de gestion de projet : historique, définition, démarche et outils 1.1. Bref aperçu historique de la genèse du contrôle de gestion de projet Le contrôle de gestion de projet est apparu suite à deux évènements marquants dans les sciences de gestion, à savoir : le développement des pratiques de la gestion de projet, et la spécialisation de la fonction de contrôle de gestion. 1.1.1. L’évolution du management de projet L’institutionnalisation du domaine de management de projet voit le jour aux Etats Unis, avec la création des organismes tels que le PMI, l’AFITEP et l’AFNOR. Ces organismes ont développé cette discipline à travers la création et la réalisation de grands projets nationaux d’infrastructures destinés à soutenir une économie fragilisée. Ils ont fourni au management de projet des outils jugés réussis à l’époque tels que : le Pert pour ordonnancement des projets, le Gantt pour planification des tâches d’un projet et de coûtenance, en tant qu’outil de contrôle de gestion de projet ayant pour objectif le pilotage des écarts du budget des projets par rapport à son planning prévisionnel1. Avec la rationalisation des pratiques projets, des modèles théoriques de travail ont vu le jour regroupant chacun un ensemble de méthodes et des outils de travail pour répondre à un objectif donné avec des contraintes préalablement définies. Parallèlement, le système de contrôle de gestion des projets, a aussi évolué, pour accompagner ces modèles théoriques de gestion de projet, en intégrant de nouveaux paramètres et de nouvelles variables pour mieux piloter la performance globale des projets menés par les entreprises. En effet, avec l’utilisation du modèle séquentiel, l’objectif des entreprises était l’intégration des acteurs extérieurs du projet notamment le client, en exigeant ainsi, une performance qualité exemplaire que l’outil de contrôle de gestion devait piloter en plus de celle du coût, d’où le terme du pilotage de projet. Le pilotage de projet mobilise des outils et méthodes pour garantir à l’entreprise une performance en termes de coût, de délai et de qualité. On assiste ainsi à l’institutionnalisation du contrôle de gestion de projet au sein des organisations en instaurant 4 d’une division de travail à part entière, qui a pour objectif de doter les acteurs d’outils de planification, de budgétisation, d’estimation des coûts, de pilotage qualité, de suivi et de contrôle d’indicateurs pertinents de performance. Le modèle de l’ingénierie concourante est venu améliorer les limites du modèle séquentiel, en apportant de nouveaux paramètres comme la réactivité et l’importance de la rapidité des projets, ainsi que l’intégration des autres variables environnementales et contextuels du projet. On assiste à une révolution du management de projet suite à ce modèle, depuis, l’adoption du management de projet comme mode d’organisation atteint son apogée2. Après le modèle concourant, la gestion de projet a connu l’émergence des méthodes agiles qui ont révolutionné les pratiques de la gestion de projet et ont contribué au renouvellement des facteurs clés de succès des projets. On ne parle plus de la gestion des délais, le respect des budgets, la garantie de la qualité et la satisfaction du client pour réussir son projet, mais on intègre d’autres facteurs de réussite du projet, notamment, l’esprit collaboratif, la communication, l’acceptation du changement… des variables qualitatives que les études ont confirmé facteurs d’échec/réussite de projet. 1.1.2. L’évolution de la fonction contrôle de gestion Le contrôle de gestion, comme tout processus managérial, n’en finit pas d’évoluer, de se transformer, de se complexifier et au final de se différencier3. La profession de contrôleur de gestion est passée, tout au long du XX° siècle, par différente phases. Dans un premier temps, dans les années 1920, la fonction est centralisée et a pour finalité de concevoir et de calculer les coûts et les écarts dans l’entreprise taylorienne bureaucratique4. Le processus de contrôle de gestion est apparu avec les calculs des coûts et il s’est développé via la gestion budgétaire dans les années 1930. L’accroissement de la taille des entreprises dans les années 1950 – 1960 a conduit, dans un deuxième temps, à l’utilisation des tableaux de bord et à définir les domaines d’intervention du 5 contrôle de gestion et des activités des contrôleurs de la deuxième moitié du siècle. Malgré l’apparition, à cette période, de résistances à la mise en place de ces systèmes, les deux décennies suivantes ont été marquées par une maturation. Cette dernière se caractérise par une décentralisation du contrôle de gestion au sein des centres de responsabilités. Les contrôleurs de gestion sortent alors, à cette époque, de leur tour d’ivoire et exercent non seulement des activités traditionnelles de traitement et de diffusion de l’information mais également des activités relationnelles de conseil. Enfin dans les années 1990, la transformation de l’environnement économique et donc des entreprises met en lumière l’importance de la coordination entre les centres de responsabilité. Ces nouvelles contraintes de qualité de la coordination plongent les systèmes de contrôle de gestion dans une uploads/Management/ cdg-par-projet-quelle-spicifite.pdf