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CHAPITRE V : LE CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE (Document I) 1 Plan I- Le CGS: fond

CHAPITRE V : LE CONTRÔLE DE GESTION SOCIALE (Document I) 1 Plan I- Le CGS: fondements et instruments 1- Définition et objet du contrôle de gestion 2- Principes du TBG 3- Les tableaux de bord prospectifs II-/ Les sources d’information et CGS 1- Les sources d’information 2- Les objectifs du contrôle de gestion sociale III-/ Les indicateurs des TBS 2 INTRODUCTION 3 Il a pour rôle d'aider à l'élaboration de la stratégie en déterminant: - les activités créant de la valeur/performance - les activités détruisant de valeur/performance Il doit être un organe actif essentiel de l’E/se par sa participation: à la définition des objectifs stratégiques et opérationnels aux indicateurs nécessaires à la mesure de la performance stratégique et opérationnelle à l'alimentation du pilotage de la stratégie I- LES FONDAMENTAUX DES TABLEAUX DE BORD Le contrôle de gestion ne doit pas être perçu en tant que "contrôle/santion 4 1-. DEFINITION ET OBJET DU CONTRÔLE DE GESTION : 1-1. Définitions: Définition 1: « L e contrôle de gestion a pour but de fournir aux organes de décision de l ’entreprise ( à tous les niveaux ) des informations permettant : De connaître l ’état de l ’entreprise à une époque , voir à un moment donné et de la situer non seulement dans le temps , mais dans l ’espace. De réduire les incertitudes face à l ’avenir ( prévision) par la fixation des objectifs . De situer l ’état réel par rapport aux objectifs De procéder aux corrections de trajectoire nécessaires ( régulations) ». 5 1- DEFINITION ET OBJET DU CONTRÔLE DE GESTION : 1-1. Définitions Définition 2 : « Le contrôle de gestion est un système d’évaluation des responsabilités et des voies par lesquelles la rentabilité de l ’entreprise peut être améliorée. » Cette définition appelle deux commentaires : L ’évaluation des responsabilités nécessite que soit précisé au préalable le domaine de compétence de chaque responsable. (Centres de responsabilités) L ’amélioration de la rentabilité implique la gestion efficace des éléments générateurs de gains nets sur les plans et interne et externe de l ’entreprise. 6 Finaliser Piloter Postévaluer Stratégie Gestion Tâches Contrôle stratégique Contrôle de gestion Contrôle opérationnel ou d ’exécution La typologie d ’Anthony Le processus de contrôle Les niveaux du contrôle organisationnel 7 Le contrôle de gestion en tant que processus Fixation d’objectif Planification Budget Mise en œuvre Suivi des réalisations Analyse des résultats Prise d’action corrective I- PLAN II- Do III- Chek III- Act 8 1-. DEFINITION ET OBJET DU CONTRÔLE DE GESTION : 1-2-. Objet du contrôle de gestion Le contrôle peut concerner différentes actions qu’il convient de regrouper en trois principales catégories : Les actions stratégiques: consistant à fixer les objectifs et déterminer les moyens pour les atteindre. Les actions d’exécution : il s ’agit de se conformer aux instructions . Les actions de gestion : l ’objectif étant fixé pour la réaliser dans les meilleures conditions , on dispose d ’une certaine liberté d ’initiative dans l ’utilisation des moyens. 9 LE TRIANGLE DU CONTRÔLE DE GESTION Triangle du contrôle de gestion résultats Ressources Efficience Objectifs 11 1-. DEFINITIONS ET OBJET DU CONTRÔLE DE GESTION : 1-3 . Les outils du contrôle de gestion L e contrôle de gestion se base essentiellement sur les outils suivants :  la mise en place d ’un système de planification permettant l ’estimation des objectifs à long terme.  La fixation des objectifs et l ’affectation des ressources par centre de responsabilité.  Le contrôle budgétaire en tant que système d ’alerte permettant de comparer les résultats obtenus par rapport aux prévisions préétablis.  La comptabilité analytique permettant la détermination des coûts de revient et l ’appréciation des performances par centre de responsabilité  les tableaux de bord qui focalisent l ’attention sur les indicateurs pertinents à surveiller pour garder la maîtrise de l ’action sur la base des informations financières et physiques . 12 SCHEMA GENERAL DU PROCESSUS DE CONTROLE DE GESTION PLANIFICATION STRATEGIQUE FIXATION DES OBJECTIFS BUDGET DE FONCTIONNEMENT DONNEES OPERATIONNELLES BUDGET D ’INVESTISSMENT COMPTABILITE GLE Et ANALYTIQUE TABLEAUX DE BORD ACTIONS CORRECTIVES MESURE DE PERFORMANCES CONTRÔLE BUDGETAIRE DIAGNOTIC STRATEGIQUE 13 2- PRINCIPRES DU TBG: 2-1- Finalités et périodicité des TBG : Quel que soit le champ d’investigation du manager, le tableau de bord doit permettre de: mesurer les performances par rapport aux objectifs fixés porter un diagnostic pour identifier les points faibles afin de prendre les mesures correctives nécessaires motiver les services et assurer un suivi du changement ; communiquer les performances; constituer un outil pédagogique permettant de sensibiliser en permanence les responsables aux facteurs clés de succès de l’organisation ou du service. 14 2- PRINCIPES DU TBG: 2-1- Finalités et périodicité des TBG : Les TB doivent permettre de concilier les différents enjeux du management : analyser, agir, anticiper, et être à la fois synthétique pour traiter l’ensemble des points clés de gestion. Le TB renvoie à des finalités différentes, mais complémentaires. Une représentation communément répandue veut que l’on assimile les tableaux de bord à des outils de contrôle, alors qu’ils sont aussi des outils d’aide à la décision et de pilotage. 15 2-1- Finalités et périodicité des TBG : Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de réagir à temps. La fréquence ne doit pas être trop élevée : il faut prendre en compte le temps de réaction de l’entité pour mesurer l'impact des décisions. Exemple : L’impact d’une décision promotionnelle sur un rayon est assez rapide, il n’en est pas de même d’une action en lien avec le management des personnes (formation, coaching, style de management…). 16 2-2- Les indicateurs de TBG : définition et typologie 2-2-1- Définition: Un indicateur se doit d’être représentatif, juste, fiable, reproductible et exploitable par les intéressés. Un indicateur n’est pas seulement établi à partir des données internes . Il doit faire : Référence à des normes professionnelles : ex : le CA/m² moyen Référence à des prévisions, Référence à des exercices antérieurs qui permet de mesurer les progrès sur le temps 17 Il faut distinguer entre les critères et leurs indicateurs Le critère est le principe permettant de porter un jugement, de distinguer ce que l’on cherche à évaluer. Il doit être explicite, c’est-à-dire qu’il doit faire apparaître le fait qu’un processus ou qu’une action soit jugé efficient ou non. L’indicateur est une information permettant la mesure périodique d’une réalité par rapport à un critère prédéfini. Il est un instrument de mesure. 18 Exemple:  Si l’on considère que la sécurité des agents sur les chantiers constitue un objectif fort pour le service, l’un des critères permettant de vérifier l’atteinte de cet objectif pourrait être le port des équipements de sécurité par tous les agents présents sur un chantier.  L’indicateur associé à ce critère est le pourcentage des agents présents sur un chantier et qui portent l’ensemble des équipements de sécurité imposés par la réglementation en vigueur. 19 2-2-2-Types d’indicateurs: Les entreprises retiennent 2 types de mesure : les indicateurs de performance et les indicateurs de pilotage. - Les indicateurs de performance : La performance peut se définir comme étant ce que l’intéressé peut être capable de réaliser. Il va être, grâce à l’action qu’il va mener, efficace et/ou efficient. 20 2-2-2-Types d’indicateurs: Les indicateurs de pilotage : L’entreprise associe aux indicateurs de performance des indicateurs de pilotage. L’indicateur de performance montre si les objectifs de résultat ont été atteints ou pas. Mais seuls, ils n’expliquent pas pourquoi la performance a été obtenue ou non et sur quel levier il faut agir pour rectifier le cas échéant la trajectoire. Il faut aussi agir sur les causes. 21 Types d’indicateurs: La recherche et la mise en place d’indicateurs de pilotage relèvent d’une analyse « cause-effet ». L’activité qui est associée à l’indicateur est un ensemble de tâches qui s’enchaînent étroitement les unes aux autres pour produire un résultat. Elle prend appui sur des ressources qui peuvent être des moyens humains (quantitatif, qualitatif), financier (budget) et matériels (techniques et logistiques). 22 Types d’indicateurs: Une autre classification permet de distinguer entre: Les indicateurs d’activité: achats, production, activités juridiques; Les indicateurs financiers: chiffres d’affaires, coûts par nature, marges, etc. 23 2-2-2- Types d’indicateurs: Les indicateurs doivent répondre à certains critères. Ils doivent être:  clairs et simples pour les professionnels qui les utiliseront; significatifs et durables: chaque métier a recours à des unités d’œuvre qui traduisent la performance de l’entité concernée; prospectifs: ils sont révélateurs des phénomènes et facilitent la réactivité; personnalisés et motivants: l’opérationnel concerné doit y reconnaître ce qui le différencie des autres centres de responsabilité 24 2-2-2- Types d’indicateurs: Les indicateurs doivent être cohérents entre eux pour faciliter la compréhension des performances de toutes les fonctions et s’agréger au fur et à mesure pour converger vers le niveau de la direction générale 25 Exemples d’indicateurs Evaluer la performance commerciale INDICATEURS FINANCIERS INDICATEURS PHYSIQUES  C.A. net (total, par famille de produits. par client, par secteur)  Marge (totale, par famille de produits, par client, par secteur)  uploads/Management/ ch-v-le-contro-le-de-gestion-sociale-partie1 1 .pdf