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Au sommaire de ce chapitre • Les évolutions technologiques qui impactent les or

Au sommaire de ce chapitre • Les évolutions technologiques qui impactent les organisations • Le système d’information d’une organisation (ressources, processus, etc.) • Les principes essentiels du management de projets • L’intelligence client, un enjeu majeur pour l’entreprise • Les facteurs clés de succès d’un projet de CRM/CEM • Le diagnostic de maturité relationnelle d’une entreprise • La collecte et le traitement des données en respectant la réglementation et les clients • Le business case de l’expérience client • L’intégration des principes d’agilité et de design dans le projet de CRM/CEM • Les technologies pour gagner en intelligence et consolider la relation • Les critères de choix des plateformes de CRM (analytique et opérationnel) et de CEM • L’intégration du CRM/CEM dans les processus de l’organisation C e chapitre traite des aspects technologiques et organisationnels propres à la mise en œuvre des projets de management des clients. Il s’adresse aux dirigeants et mana- gers des fonctions de vente/marketing/service/commerce/opérations qui souhaitent contribuer à la réussite de tels projets. Ce chapitre prolonge les chapitres 4 à 6 (CRM analytique) ainsi que les chapitres 7 à 13 (CRM opérationnel). Il évoque notamment les plateformes technologiques destinées à gérer les données et les interactions avec les clients, ainsi que les services associés (comme l’externalisation partielle ou totale du service client). Nous traitons à la fois des projets de CRM (Customer Relationship Management) et des projets de CEM (Customer Experience Management), dans la mesure où de nombreuses organisations ont aujourd’hui l’ambition de consolider la relation client par une amélio- ration de l’expérience vécue par leurs clients (voir encadré 14.1 sur le cas de Vail Resorts). Les projets d’amélioration de l’expérience client sont distingués des projets de consoli- dation de la relation client, car ils présentent de nombreuses spécificités, en particulier une plus grande transversalité (voir chapitre 5), et nécessitent de nouvelles compétences. Chapitre 14 La mise en œuvre d’un projet de management des clients 2 Chapitre 14 – La mise en œuvre d’un projet de management des clients Comment la technologie améliore l’expérience des clients de Vail Resorts Vail Resorts est une entreprise basée dans le Colorado qui gère une douzaine de stations de ski (dont 5 stations parmi le top 10 américain), des hôtels et divers autres complexes immobiliers. Depuis quelques années, l’entreprise se développe également au Canada et en Australie. Vail Resorts occupe la position de leader aux États-Unis, en s’appuyant sur un double modèle de croissance externe (acquisitions de nouveaux actifs dans des régions variées) et interne (croissance des ventes grâce à un marketing personnalisé « data-driven »). L’un des enjeux majeurs de Vail Resorts est de limiter l’impact des fluctuations météorologiques sur son activité. Par exemple, malgré une forte baisse des chutes de neige (−55 %), les revenus ont augmenté de 2 %. Pour ce faire, Vail Resorts commer- cialise ses forfaits très en amont dans la saison, développe les ventes de produits/ services additionnels (par exemple, hébergement, restauration, cours, location de matériel) et fidélise ses clients par une amélioration continue de leur expérience (par exemple, remontées mécaniques plus confortables et rapides, production de neige tout au long de la saison, rénovation des hébergements). Notons également que, depuis 2016, l’entreprise développe fortement les activités d’été (Epic Discovery). Les investissements de Vail Resorts en système d’information et en marketing sont importants. Depuis 2009, les tickets et forfaits Epic Pass sont équipés de puces RFID qui permettent d’enregistrer les déplacements des skieurs (les récepteurs étant loca- lisés sur chaque remontée mécanique). Depuis 2010, le dispositif est complété par une application mobile et un site. Initialement, la technologie RFID avait comme vocation d’améliorer l’expérience des skieurs en leur permettant de valider leur forfait à chaque remontée mécanique sans devoir enlever leurs gants. Cependant, au fil des années, l’expérience des clients a été profondément transformée par la technologie, allant bien au-delà de la vocation initiale. Le site et l’application permettent aux skieurs de consulter des informations (par exemple, prévisions météorologiques, trafic), de collecter les statistiques de leur pratique sportive (par exemple, temps passé à skier, dénivelé total et nombre de kilomètres skiés), de localiser leurs amis et leurs enfants sur les pistes, mais aussi de partager leurs exploits avec leurs proches via les réseaux sociaux. L’application permet également aux skieurs de gagner des badges, dans une optique de gamifica- tion (une centaine de badges est disponible). Lors de la première saison, 100 000 clients ont activé leur compte EpicMix (15 % des clients) et 40 % d’entre eux ont téléchargé l’application. Près de 50 % des clients ayant activé leur compte partagent leurs performances sur Facebook ou Twitter (35 millions d’impressions sociales en 2010 et plus de 250 millions en 2014). Aujourd’hui, l’application offre de multiples autres fonctionnalités qui n’étaient pas disponibles lors du lancement de l’application : consultation des temps d’attente à chaque remontée mécanique, prise de photos sur les pistes, suivi des progrès en lien avec les écoles de ski, etc. … Encadré 14.1 3 Chapitre 14 – La mise en œuvre d’un projet de management des clients … Les skieurs reçoivent également des offres spéciales par SMS, émises par les parte- naires de Vail Resorts (magasins d’alimentation, de location de matériel, etc.). Une segmentation fine de la base permet d’adresser les bons messages aux bonnes cibles. Par exemple, une famille recevra une offre pour une activité familiale, pendant que le skieur aisé voyageant seul recevra une offre pour un moment de détente au spa. La communication de Vail Resorts est désormais plus pertinente. Aujourd’hui, chaque campagne est déclinée en plusieurs dizaines de versions, au lieu d’une ou deux il y a seulement quelques années. Par ailleurs, l’entreprise communique au moment où le visiteur se renseigne pour son prochain séjour (la période « idéale » est estimée au niveau individuel, à partir d’un modèle prédictif). Connaissant les habitudes des skieurs, par exemple, les messages reçus mentionnent les noms de leurs pistes préférées. Comme l’indique Darren Jacoby, directeur du CRM (Customer Relationship Marketing) : « Nous voulons que nos visiteurs ressentent qu’ils sont des personnes spéciales, des individus. » La progression de Vail Resorts en matière de marketing data-driven est continue. Les principales étapes de ce cheminement sont les suivantes : • En 2009, collecte de données additionnelles et enrichissement des profils, notam- ment grâce aux puces RFID insérées dans les forfaits Epic Pass. • En 2012, première génération de segmentation attitudinale (80 segments). • En 2013, élaboration des premiers modèles prédictifs pour la commercialisation des forfaits (par exemple, probabilité de visite et d’achat d’un forfait). Aujourd’hui, les modèles prédictifs utilisés par Vail Resorts exploitent plus d’une cinquantaine de variables par client. • En 2014, intégration de l’ensemble des données autour d’un nouvel entrepôt (profil socioéconomique du client, historique des transactions, pratique sportive, engagement sur les réseaux sociaux, etc.), recrutement d’une équipe spécialisée dans l’analytique et démarrage de la vente de tickets via le site mobile. • En 2015, mise en place d’une DMP (Data Management Platform) et de l’achat programmatique ; déploiement d’un nouveau programme d’écoute des clients par e-mail (NPS) ; création d’une équipe marketing centralisée pour l’ensemble du réseau de stations (notamment pour capter une clientèle plus internationale). • En 2016, modélisation d’un customer funnel pour les clients fidèles et automatisa- tion des actions de marketing autour des principaux parcours. • En 2017, lancement d’une nouvelle plateforme digitale responsive et expérimen- tations de nouveaux modes de personnalisation afin d’augmenter la fréquence de contact sans lasser les clients (par exemple, taux d’ouverture des e-mails stable). • En 2018, Vail Resorts a lancé Emma, le premier assistant digital intelligent pour les activités de montagne, accessible via SMS. Depuis cette année, l’entreprise conduit des tests multivariés pour affiner ses pratiques de personnalisation. … Encadré 14.1 4 Chapitre 14 – La mise en œuvre d’un projet de management des clients … • Pour les années suivantes, Vail Resorts travaille à mieux identifier les leviers d’une expérience réussie permettant d’améliorer la fidélité des clients. L’entreprise projette également de mieux utiliser ses données pour augmenter ses revenus additionnels (notamment, les écoles de ski) et d’optimiser la performance des campagnes multicanal, grâce à l’analytique et à l’automatisation. Entre 2016 et 2018, depuis la mise en place de la DMP, le volume de leads a augmenté d’environ 150 %, et le coût par lead a baissé de presque 30 %. En 2018, plus de 14 millions de prospects adressables et 2,6 millions de clients sont enregistrés dans les bases de Vail Resorts (soit plus de 95 % des clients, ce qui représente 45 % des skieurs américains). Chaque année, la base de clients augmente d’environ 600 000 clients. Fort de son succès, construit patiemment depuis la fin des années 2000, Vail Resorts propose désormais EpicMix dans 65 stations partenaires (y compris en Europe). L’ensemble de ces initiatives vaut à l’entreprise d’être nommée en 2017 « entreprise la plus innovante de l’année » par le magazine américain Fast Company. Sources : « Vail Resorts carves up the customer experience », 1to1 Media, 2013 ; « Vail Resorts creates epic experiences uploads/Management/ chapitre-14.pdf