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ALLALI Mahamed Abdelmadjid Chapitre II: Rôle stratégique des T.I.C en Organisat

ALLALI Mahamed Abdelmadjid Chapitre II: Rôle stratégique des T.I.C en Organisation 1 Plan • Introduction • Stratégie d’entreprise • Modèle de 5 forces de M. Porter • Alignement stratégique: Pourquoi et comment? • Conclusion 2 Définition d’une Organisation Edgar Schein (1970) : "Une organisation est la coordination rationnelle des activités d'un certain nombre de personnes en vue de poursuivre des buts et des objectifs implicites communs, par une division du travail et des fonctions et par une hiérarchie du travail et des responsabilités". Henry Mintzberg (1989) : "L'organisation se définit comme une action collective à la poursuite de la réalisation d'une mission commune". 3 Les composantes d’une organisation On aura identifié, deux tendances dominantes : une tendance tournée vers le fonctionnement des systèmes et une autre orientée vers l'étude des rapports humains, les deux unies par la présence, dans leur représentation de l'organisation : • d’objectifs à atteindre ; • de structures ; • d'interactions ; • de techniques et d'une culture. 4 1. Objectifs 1. Un responsable de niveau N fixe avec son supérieur hiérarchique les objectifs de l'unité dont il a la responsabilité pour la période à venir ; 2. à son tour, il fixe les objectifs de ses collaborateurs ; 3. parmi ces derniers, ceux ayant une fonction de management définissent avec leurs propres collaborateurs de niveau N-1 les objectifs de ces derniers ; 4. et ainsi de suite jusqu'au niveau hiérarchique le plus bas. 5 2. Les structures 6 Au niveau microstructurel, il s'agit de voir si le travail est fait seul ou en groupe et le degré d'autonomie accordé. Morin et Delavallée décrivent alors quatre types de postes comme suit : Les structures SUITE • poste spécialisé : poste individuel où l'agent effectue un type de travail précis en utilisant un équipement clairement identifié et suivant des modes opératoires prédéfinis ; • poste enrichi : poste individuel spécialisé mais incorporant en plus des activités en amont et en aval, comme la préparation et le contrôle ou évaluation ; • groupes traditionnels : les opérateurs sur postes individuels sont supervisés par un chef ; • groupes autonomes : les activités de planification,d'organisation et de contrôle sont réalisées par les membres du groupe eux-mêmes. 7 3. Des systèmes de production et de gestion • Les techniques de production sont les techniques qui sont mises en œuvre dans la production du bien matériel ou du service constituant la finalité de l'organisation ; • techniques de gestion, elles participent au pilotage de l' organisation, en évaluant les performances des différents postes, en appliquant un système de récompense-sanction, en recueillant, en traitant, stockant ou diffusant des informations 8 4. Culture a) Les théories du comportement du travail ; b) Vers une approche axée sur les compétences . 9 a) Les théories du comportement du travail Morin et Delavallée (2000) tracent le chemin d’un diagnostic socio- organisationnel dont ils décrivent les étapes comme suit : 1. Partir d’un problème précis, c’est-à-dire d’une situation qui pose problème; 2. Identifier les acteurs, parties prenantes à la résolution du problème identifié. Un acteur étant ici défini comme un individu en particulier ou un groupe d’individus qui adoptent un comportement identique face à la situation ; 3. Spécifier la nature des relations qui lient ces acteurs les uns aux autres (conflit, alliance ou indifférence) ; 10 4. Pour chacun d’eux, caractériser les enjeux générés par les caractéristiques organisationnelles de cette situation ; 5. Repérer les ressources de chaque acteur (son pouvoir sur les autres) et les contraintes avec lesquelles il doit composer (le pouvoir des autres sur lui) ; 6. Reconstituer la rationalité du comportement de chacun des acteurs, c’est-à-dire leur meilleure réponse au problème que leur pose la situation. 11 Plan • Introduction • Stratégie d’entreprise • Modèle de 5 forces de M. Porter • Conclusion 12 Qu’est ce que Stratégie? • Etymologie du mot: Stratégie, du grec Strategos : le général • STRATEGOS (grec) Stratos : armée, multitude, expédition Agos : Celui qui conduit 13 Qu’est ce que Stratégie? • Selon I. Ansoff: « le pilotage des modifications de relations du système entreprise avec son environnement ». Ansoff I., Corporate strategy, 1965, • “Strategy is the direction and scope of an organisation over the long-term: which achieves advantage for the organisation through its configuration of resources within a challenging environment, to meet the needs of markets and to fulfil stakeholder expectations”. Johnson & Scholes Exploring Corporate Strategy 14 Qu’est ce que Stratégie? • Selon M. Porter: « la réalisation des choix d'allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, etc.) qui engagent l'entreprise sur le long terme et la dotent d'un avantage concurrentiel durable, décisif et défendable » • A voir video https://www.youtube.com/watch?v=JWl EvPtpRNs 15 QU'EST-CE QUE LA STRATEGIE ? Une définition : La stratégie est l'ensemble des décisions et actions de l'entreprise relatives au choix des moyens et des ressources en vue d'atteindre un objectif sur le long terme 16 Qu'est-ce que la strategie ? Des décisions et des actions : • Où allons-nous nous battre ? →Définir le périmètre d’activités • Avec quelles armes ? →Définir l’avantage concurrentiel de l’entreprise • Avec quelles ressources ? Sur quelle compétences s’appuyer ? →Définir les ressources et compétences à obtenir et comment les obtenir 17 Champ et objet de la stratégie 1/ La stratégie d’ensemble de l’entreprise 2/ La stratégie par domaines d’activités stratégiques, c’est-à-dire d’un ensemble d’activités de l’entreprise (DAS). est une sous-partie d'une organisation dédiée à un marché spécifique, confrontée à des conditions concurrentielles spécifiques, et qui doit déployer une stratégie concurrentielle particulière. 3/ Les stratégies d’activités et les stratégies opérationnelles 18 Décisions opérationnelles Vs Décisions Stratégiques • Les décisions stratégiques : – Portée : vise à satisfaire les parties prenantes et à obtenir un avantage concurrentiel (buts de la stratégie). – Périmètre : concerne l'entreprise dans son ensemble. – Horizon temporel : engage le devenir de la firme et ne produit des résultats que sur le long terme. – Risques : élevés car forte incertitude des événements et des résultats espérés. • Les décisions opérationnelles : – Portée : vise à améliorer les pratiques de gestion et les activités quotidiennes des entreprises . – Périmètre : concerne les différentes fonctions, les départements, les sites, etc. – Horizon temporel : permet d'assurer la gestion quotidienne et produit des résultats à moyen et à court terme. – Risques : limités car faible incertitude des événements et des résultats espérés. 19 20 Décisions opérationnelles Vs Décisions Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006) Les objectifs de la stratégie • L'objectif principal de la stratégie consiste à obtenir un avantage concurrentiel. • Cet objectif principal se décline en trois sous- objectifs. • Obtenir un avantage concurrentiel pour: – Performance économique – Créer de la valeur – Pérenniser l’entreprise 21 • Avantage concurrentiel C'est le fait pour une entreprise de surpasser ses concurrents. L'entreprise détient alors une position dominante dans son environnement concurrentiel, qui lui permet d'obtenir une rente de situation. • Performance économique La stratégie a pour objectif d'améliorer la performance économique des entreprises. Il s'agit d'améliorer la rentabilité, donc la valeur financière de l'entreprise. 22 Les objectifs de la stratégie(1/2) • Créer de la valeur La stratégie permet de créer de la valeur financière (de faire du profit), Les différentes parties prenantes de l'entreprise (salariés, fournisseurs, clients, etc.) ont une vision différente de la valeur : la valeur sociale, la valeur sociétale, l'image de marque, la qualité des produits, etc. sont autant de sources de valeur pour les parties prenantes de l'entreprise. • Pérenniser l'entreprise La stratégie d'entreprise a également pour objectif d'assurer la pérennité de l'entreprise sur le long terme. Il s'agit de chercher à maîtriser la trajectoire stratégique de l'entreprise. 23 Les objectifs de la stratégie(2/2) Le management stratégique comprend: • Le diagnostic stratégique • Les choix stratégiques • Le déploiement stratégique 24 De la définition à la mise en œuvre: Le Management stratégique 1. Diagnostic stratégique 25 La matrice SWOT, permet d’obtenir une vision synthétique d’une situation en présentant les Forces et les Faiblesses de l’entreprise ainsi que les Opportunités et les Menaces potentielles (FFOM). 1. Diagnostic stratégique • LES FORCES Exemple : Création de produits à forte valeur ajoutée. • LES FAIBLESSES Exemple : Absence de notoriété hors de France. • LES OPPORTUNITÉS Exemple : Ouverture d’un nouveau marché à l’étranger. • LES MENACES Exemple : Augmentation du cours de l’€ par rapport au $ 26 2. Choix stratégiques Consiste en: • La sélection des stratégies futures (à partir de stratégies génériques de M. Porter) • Périmètre DAS prioritaire 27 Stratégies génériques 28 Selon Porter, l'entreprise doit se focaliser sur une (et une seule) de ces stratégies et faire en sorte d'en optimiser sa maîtrise pour développer un réel avantage concurrentiel Stratégies génériques (1/3) A. Domination par les coûts: proposer une offre de même valeur que celle des concurrents, mais à un prix inférieur. Elle passe par la réduction des coûts, optimisant les différentes étapes de production, mais plus largement en s'appuyant sur l'effet d'expérience. Exemples: Compagnies aériennes Low Cost: EasyJet , Rayanair, Supermarchés: LeaderPrice uploads/Management/ chapitre-2 19 .pdf