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1 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION

1 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES INTRODUCTION : PRESENTATION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 1. Qu’est-ce que la G.R.H. ? P. Roussel en donne la définition suivante : « La G.R.H. est l’ensemble des activités qui visent à développer l’efficacité collective des personnes qui travaillent pour l’entreprise. L’efficacité étant la mesure dans laquelle les objectifs sont atteints, la G.R.H. aura pour mission de conduire le développement des R.H. en vue de la réalisation des objectifs de l’entreprise. La G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. » 1.1. De la fonction personnel à la fonction RH * GRH UNE DISCIPLINE DE GESTION UNE PRATIQUE DE MANAGEMENT 2 Les différentes approches de s RH L. Cadin et al, « Gestion des ressources humaines, pratiques et éléments de théorie » (2002, p.11) Une autre comparaison AP - GRH D’après Weiss et col. (1999) 3 1.2. La fonction des années 2000 1.2.1.Des missions spécifiques GRH et Stratégie Fit entre stratégies de Porter (1980) et stratégie RH, d’après Gomez-Meija et al. (2001), managing human resources, Prentice Hall. 4 Une approche contingente de la fonction Les tendances lourdes de la G.R.H 1 - L'externalisation de la fonction RH L'externalisation (ou outsourcing) consiste à confier à des prestataires extérieurs des activités RH auparavant effectuées par le service RH de l'entreprise. L'externalisation de la fonction RH peut être totale ou partielle. L'externalisation présente à la fois des avantages et des inconvénients pour l'entreprise : 5 Avantages Inconvénients -réduction et maîtrise des coûts -compétences -professionnalisme du prestataire -externalisation des tâches à faible valeur ajoutée et recentrage sur le cœur de métier -difficultés relationnelles avec le prestataire -contraintes techniques -perte d'autonomie et de connaissance -coût parfois élevé et qualité décevante Afin d'éviter les risques liés à l'externalisation, la délimitation claire du contrat de prestation apparaît comme une étape centrale. Elle permet de s'assurer de la qualité et du bon déroulement de la prestation avec l'ajout des clauses spécifiques dans le contrat. Parmi les différentes activités RH, la paie, la gestion administrative, la formation et le recrutement sont les tâches le plus souvent externalisées par les entreprises. Les évolutions légales et réglementaires favorisent le développement de l'externalisation d'activités jusque- là réalisées en interne comme la gestion des temps et la gestion des compétences. 2 - La décentralisation de la fonction RH La fonction Ressources Humaines est, dans certaines entreprises, une fonction partagée. La décentralisation de la fonction RH consiste à confier des tâches de gestion des ressources humaines à des personnes « non RH ». Des opérationnels se voient ainsi confier des compétences en matière de gestion des ressources humaines. Ce développement et cette mobilisation, au-delà des hommes de la fonction RH stricto sensu, reposent sur de nombreux acteurs : managers de proximité, responsables hiérarchiques, superviseurs, dirigeants. Tous sont invités à devenir d’authentiques décideurs dans le domaine RH pour accroître et valoriser le capital humain, développer et mobiliser les compétences des salariés. L’action du manager, premier décideur RH, acteur essentiel du partage de la fonction s’inscrit dans un contexte marqué par de forts enjeux. Les politiques et pratiques de la gestion des ressources humaines ne sont performantes qu’adaptées au contexte. 3- Informatisation Le développement de l’informatique a fait évoluer les pratiques de G.R.H. Les systèmes d’information (S.I.) permettent un stockage de données sur le personnel facilitant la diffusion des informations aux personnes habilitées et concernées par les problématiques de G.R.H., en temps et au moment opportun (managers de proximité et salariés lui-même qui peut saisir des informations et piloter sa carrière). Ceci libère les responsables R.H. des activités administratives (souvent décentralisées). L’informatisation contribue à : · Augmenter la productivité ; · L’amélioration du service ; · Développer la qualité des décisions R.H. ; · Partage de la fonction entre D.R.H. et hiérarchie ; · Anticipation. Selon Peretti, les systèmes d’information des ressources humaines (SIRH) sont utilisés dans : · La gestion de la paie, · La gestion administrative du personnel, · La G.R.H. dans des domaines tels que le recrutement, la formation, le paiement des formations, le bilan formation, la rémunération, la gestion des carrières, des effectifs et des postes, la gestion de la présence et de l’absentéisme, le bilan social individuel, le bilan social de l’entreprise, gestion prévisionnelle des carrières, etc. 6 Section n° 1 : la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences La gestion du personnel a pour mission de faire en sorte que l'effectif soit adapté, tant sur le plan quantitatif que qualitatif, au niveau de l'activité de l'entreprise. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) y contribue. I. L'émergence de la GPEC La GPEC est un dispositif de GRH destiné à permettre l'adaptation des ressources humaines aux besoins anticipés de l'entreprise. Elle repose sur des projections à moyen et long terme. En raison de l'évolution du contexte économique, la démarche et ses objectifs se sont modifiés au fil du temps. Gestion prévisionnelle des effectifs ou des compétences ? Conception de la gestion prévisionnelle des ressources humaines Situation de l'emploi Objectifs centraux Théorie sous-jacente Gestion prévisionnelle des effectifs (années 1960) Plein emploi Ajustements quantitatifs Management scientifique Gestion prévisionnelle des carrières (années 1970) Plein emploi Conjuguer satisfaction au travail et efficacité École des relations humaines Gestion prévisionnelle des emplois (années 1980) Crise de l'emploi Éviter les situations de crise Entreprise citoyenne Gestion prévisionnelle des compétences (années 1990) Crise de l'emploi Développer l'employabilité dans et hors de l'entreprise Modèle de production flexible Gestion prévisionnelle des ressources humaines (années 2010)1 Crise de l'emploi Management inter- organisationnel Entreprise réseau 1 prolongement proposé par Foucher D'après P. Gilbert, La Gestion prévisionnelle : histoire et perspective, RFG, juin-juillet-août 1999 La GPEC est née dans les années 1960. Elle se limitait alors à des calculs prévisionnels portant sur le volume de l'emploi. Progressivement, elle est devenue plus individualisée et se traduit aujourd'hui par une dimension quantitative (gestion des effectifs) mais aussi par une dimension qualitative (gestion des carrières et des compétences). La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences définit l’essentiel de la démarche engagée par l’entreprise et l’ensemble des actions visant à assurer en permanence l’adéquation emploi-ressources. Plus concrètement, la GPEC consiste, à partir d’une stratégie définie en terme d’objectifs, à élaborer des plans d’action destinées à neutraliser de façon anticipée les inadéquations quantitatives et /ou qualitatives entre les besoins futures (emploi) et les ressources humaines (compétences disponibles) 7 Les objectifs de la GPEC La GPEC vise plusieurs objectifs :  Assurer la cohérence de la politique de l’emploi avec la stratégie  Adapter les ressources humaines. L’entreprise souhaite mettre en adéquation les compétences des hommes et l’évolution des emplois.  Maîtriser les conséquences des changements technologiques et économiques. Il faut développer de nouvelles compétences.  Maintenir l’employabilité des salariés, en anticipant et en maintenant une veille technologique et en lui assurant la formation.  Permettre une meilleure gestion des carrières, en développant des compétences et en détectant les savoirs, savoir-être et savoir-faire de chaque individu (mobilité intellectuelle).  Une flexibilité géographique, un référentiel commun facilite l’identification des mobilités possibles, une souplesse fonctionnelle (polyvalence).  Une réduction des coûts et des risques liés aux déséquilibres.  Une meilleure efficience de la formation.  Eviter la perte de savoir dans l’entreprise (départs en retraite, démissions).  Acquérir un avantage compétitif pour faire face à la concurrence. Il ne s’agit plus de gérer les compétences uniquement comme des ressources, mais comme des sources de création de valeur. II. La démarche de la GPEC La mise en œuvre de la GPEC 8 III. Les outils de la GPEC 9 a- Outils d'observation Ils permettent d'étudier la démographie de l'entreprise. La pyramide des âges constitue l'outil essentiel pour engager une réflexion sur les besoins réels à venir dans une tranche d'âge. Par ailleurs, des indicateurs tels que le taux de rotation (turn-over), le taux de promotion, le taux d'absentéisme révèlent les mouvements démographiques de l'entreprise. Quelle est L'utilité de l'utilisation de la pyramide des âges dans le cadre de la GPEC ? L'utilisation de la pyramide des âges comme outil de Gestion des Ressources Humaines s'est développée depuis les années 1980. Grâce à la pyramide des âges, le décideur RH dispose d'un outil de référence dans la construction d'une GPEC dans la mesure où elle permet :  de visualiser la situation démographique de l'entreprise ;  de réfléchir à la gestion des effectifs : embauches, départs, congés, gestion des temps de travail, gestion du turnover. . ,  d'anticiper les évolutions en termes d'emplois et de compétences ;  de concevoir une politique de formation adaptée aux besoins des salariés et de l’entreprise,  d'évaluer la capacité des salaries à s'adapter aux changements organisationnels ;  de réfléchir à la politique de rémunération de l'entreprise en lien avec la Gestion des effectifs.  Cet outil contribue à la gestion des effectifs, et plus spécifiquement, à la gestion des sureffectifs :  la pyramide renvoie au choix de critères de sélection uploads/Management/ cours-la-grh.pdf