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SALAH-EDDINE LAHRAOUI ²SALAH-EDDINE LAHRAOUI JE COMPTE SUR VOUS, JE VOUS SOUHAI

SALAH-EDDINE LAHRAOUI ²SALAH-EDDINE LAHRAOUI JE COMPTE SUR VOUS, JE VOUS SOUHAITE TRES BON COURAGE ET J’ESPERE QUE J’ETAIS A LA HAUTEUR DE VOS ATTENTES, MERCI BEAUCOUP POUR VOTRE CONFIANCE JE VOUS AIME VOTRE FRERE SALAH EDDINE LAHRAOUU SALAH-EDDINE LAHRAOUI ²SALAH-EDDINE LAHRAOUI CHAPITRE 3 : Les outils d’analyse stratégique Le modèle LCAG : Le modèle LCAG, est un modèle développé par les professeurs de la Harvard Business school « Learned, Christensen, Andrews, Guth, au cours des années 60 (plus précisément 65), de 20sciècle, tout se basant sur le principe de rationalité (mono-rationnelle), c’est-à-dire sur le choix le plus optimal fondé sur l’information parfaite.  Ce modèle consiste à faire une analyse interne et externe avant d’effectuer les choix stratégiques et définir les politiques fonctionnelles.  Le modèle LCAG constitue un fondement essentiel du diagnostic stratégique, permettant d’articuler les opportunités et les menaces avec les forces et les faiblesses Dans ce cadra les auteurs vont distinguer entre la phase relative au diagnostic stratégique et la mise en œuvre des choix stratégiques. Ce modèle représente la démarche stratégique selon des étapes d’une façon simplifiée qui se présentent comme suit :  La formulation des buts généraux de l’entreprise (Fixer et déterminer les objectifs stratégiques)  Identifier les problèmes majeurs (Difficultés rencontrées par l’entreprise)  Propositions des solutions alternatives (Une fois le problème est identifié on doit proposer les choix stratégiques qui vont résoudre le problème)  Evaluer les différentes solutions et les actions possibles (L’entreprise doit analyser les choix stratégiques qui s’adaptent mieux avec son environnement interne (capacités) et les contraintes environnementales  Choisir les solutions (On doit choisir une ou quelques stratégies qui vont résoudre le problème  La mise en œuvre des choix stratégiques (Déploiement ou l’application de la stratégie retenue) Le modèle de LCAG peut être présenté selon le schéma suivant : SALAH-EDDINE LAHRAOUI ²SALAH-EDDINE LAHRAOUI Analyse externe (Environnement), Diagnostic externe Analyse interne (L’entreprise) pour détecter les forces et faiblesses Identifier les opportunités et les menaces C’est-à-dire savoir les exigences de l’environnement et les FCS Détecter les forces et les faiblesses Les capacités stratégiques, les compétences de l’entreprise distinctives (atouts de l’entreprise) -Handicap concurrentiel Recensement et évaluation des possibilités d’actions en terme : -Avantages et inconvénients -Résultat et performance attendues -Compatibilité ou incompatibilité Valeurs de l’environnement Par exemple “RSE” Valeurs des dirigeants Et la culture de l’entreprise Choix stratégique Qui va prendre en considération les facteurs interne et externe et les valeurs culturelles interne, habitude, la religion et la RSE aujourd’hui La politique fonctionnelle : la mise en œuvre et l’application des stratégies fonctionnelles SALAH-EDDINE LAHRAOUI ²SALAH-EDDINE LAHRAOUI  L’analyse externe : Diagnostic de l’attractivité du secteur Consiste à détecter les opportunités et les menaces de l’entreprise et repérer les FCS  Une opportunité : Est un élément externe qui peut favoriser le succès de la stratégie de l’organisation. C’est une source de développement d’une organisation qui est important de détecter et de savoir saisir. Une opportunité constitue une sorte d’influence favorable sur l’activité et sa rentabilité. On ne peut pas parler d’une opportunité sans avoir disposer les moyens l’exploiter.  Une menace : Est un élément externe qui peut conduire à l’échec de la stratégie de l’organisation, c’est-à-dire se sont des éléments défavorables qui peuvent influencer ou empêcher l’entreprise à réaliser des objectifs. Dans un environnement perçu, les menaces sont éléments considérées comme hostile, leur repérage est essentiel.  L’analyse interne : Le potentiel intrinsèque Son objectif est de réparer les capacités stratégiques de l’organisation, c’est-à-dire qu’elle sait faire (savoir-faire) et qu’elle peut faire pour surpasser la concurrence. Ces capacités stratégiques dépendent de ses forces et faiblesses. Il convient d’examiner ses ressources, ses activités et performance.  Une force : Une force est un élément de mode de fonctionnement de l’organisation sur lequel elle peut s’appuyer pour construire un avantage concurrentiel (Une force est à entretenir et à développer). Ces capacités stratégiques permettent à l’entreprise de mieux réussir par rapport à la concurrence.  Une faiblesse : Un élément de fonctionnement de l’organisation qui la met en difficulté face à ses concurrents (A réduire, à corriger, à remédier), c’est-à-dire l’ensemble des éléments interne qui peuvent Une menace peut présenter une opportunité pour certaines entreprises Evaluer ses capacités par rapport aux exigences de l’entreprise SALAH-EDDINE LAHRAOUI ²SALAH-EDDINE LAHRAOUI empêcher l’entreprise d’être mieux par rapport à ses concurrents. Par exemple (manque de compétence, de technologie, problème d’organisation…etc.) L’évaluation de la capacité stratégique se fait dans une perspective dynamique ou de progression, tout en effectuant certaines comparaisons à savoir :  Entre la situation actuelle et la situation passée  Entre les différents établissements de l’organisation pour s’aligner vers le haut.  Avec les entreprises concurrents (benchmarking), c’est dire qu’on va comparer nos forces et nos faiblesses par rapports aux concurrents pour qu’on tirer un regard sur leurs potentiels et donc tirer à un avantage qui nous permet d’être mieux par rapport aux concurrents puisqu’ on est dans le cadre d’une rivalité et de compétitivité. d  Etape de plan ou possibilité d’action L’entreprise doit faire une confrontation entre les deux analyses (attractivité du secteur et capacités stratégiques). Chaque manœuvre ou choix stratégiques proposé doit être évalué en terme des avantages et inconvénients, risques et résultats attendues, et de compatibilité avec les stratégies e cours et la culture de l’entreprise.  Formulation de la stratégie Choisir la stratégie qui s’adapte mieux avec le contexte interne et externe, les moyens d’actions qui constituerons sa mise en œuvre Le modèle LCAG est un modèle très intéressent puisqu’il intègre les valeurs de l’environnement et du dirigeant dans les choix stratégiques, puisque plus les propositions (choix stratégiques) sont compatibles avec l’environnement et la culture de l’entreprise, plus ces dernières auront de la chance d’être réussites au niveau de la mise en œuvre L’entreprise doit s’appuyer sur le diagnostic stratégique réalisé afin de prendre des décisions stratégiques qu’elles doivent déterminer les DAS qui envisage de les maintenir et développer ou d’abandonner avant de choisir les modalités de la réalisation des activités sélectionnées SALAH-EDDINE LAHRAOUI ²SALAH-EDDINE LAHRAOUI  Les politiques fonctionnelles : La mise en œuvre Décliner le plan stratégique en plan opérationnel, cette étape consiste à adopter les fonctions de l’entreprise (marketing, finance, RH…) aux choix stratégiques retenues. Evaluation du modèle AVANTAGES INCONVENIENTS -C’est le premier modèle d’analyse stratégique au niveau de l’histoire stratégiques (modèle de référence) -Il intègre les valeurs du dirigeant et de l’environnement dans la démarche stratégique pour la première fois -Présentation de la démarche stratégique en deux étapes (formulation stratégique et mise en œuvre), c’est-à-dire nous donne l’idée comme on va passer à l’action d’appliquer les choix stratégiques -Modèle de l’acteur unique ou mono rationnelle (choix optimal) -Le modèle n’est adapté à un environnement caractérisé par une situation d’information imparfaite (source de rigidité) -Approche globale (exhaustive) basée sur la collecte d’une masse d’informations, donc il nécessite des couts et du temps pour sélectionner et exploiter l’information, par exemple pour les PME ont une difficulté d’accéder aux informations des concurrents -N’intègre pas la dimension sociale et les problèmes de mise en œuvre. -Le modèle ne propose pas des synthèses après le croisement des données obtenues via le diagnostic stratégique. La dernière limite « Le modèle ne propose pas des synthèses après le croisement des données obtenues via le diagnostic stratégique » va donner naissance à un nouveau modèle qui va prolonger l’ancien modèle dite « SWOT ou TOWS » Le modèle SWOT : C’est un outil de synthèse apparu en 1970 par les professeurs de la Harvard business school, pour donner la synthèse du croisement des données internes et externes dans une matrice synthétique dite encore la matrice de 4 cases ou 4 cadrans SALAH-EDDINE LAHRAOUI ²SALAH-EDDINE LAHRAOUI Ce croisement nous permet de déduire un choix stratégique : MAXI-MAXI : Forces et opportunités (bonne positionnement) les capacités et les compétences de l’entreprise lui permettent de profiter des évènements favorables de l’environnement. MINI-MAXI : Menaces et opportunités : Réduire et limiter les faiblesses interne de l’entreprise en profitant de certaines opportunités externes. MAXI-MINI : L’entreprise doit utiliser ses forces pour réduire les menaces externes MINI-MINI : L’entreprise doit adopter une stratégie défensive visant à réduire ou diminuer les faiblesses interne et éviter au même temps les menaces Evaluation du modèle APPORTS LIMITES -Analyse universelle permet à l’entreprise de s’adapter avec n’importe quelle situation -Constitue une nouvelle approche en matière de synthèse du diagnostic stratégique -Analyse statique et n’est pas dynamique qui nécessite toujours une mise à jour -il néglige le système des valeurs des dirigeants - la matrice n’a pas mis l’accent sue la mise en œuvre des choix stratégiques C’est-à-dire comment je vais assurer la mise en œuvre les choix stratégiques. SALAH-EDDINE LAHRAOUI ²SALAH-EDDINE LAHRAOUI Les modèles de M. Porter Ce modèle a été développé vers les années 80 du 20ème siècle, par M. Porter (économiste industriel) qui relève de la HARVARD B.S. Ce modèle est considéré comme le modèle fondamental dans l’économie industrielle. A travers son modèle très célèbre, Porter a enrichit l’approche stratégique d’un certain nombre d’éléments hérités dans l’économie industrielle. Il uploads/Management/chapitre-3-management.pdf