Remerciez-le!

Remerciez @Admin pour avoir partagé cet document gratuitement, de la manière la plus simple, en partageant sur les réseaux sociaux.

Chapitre 2 – Le Diagnostic Stratégique ________________________________________

Chapitre 2 – Le Diagnostic Stratégique ______________________________________________________________________ Objectifs d'apprentissage :  Discuter les préalables à un bon diagnostic financier.  Comprendre l’affaire moyennant un diagnostic stratégique.  Comprendre les outils d’analyse d’un bon diagnostic stratégique, tel que o l’analyse SWOT, o l’analyse de la position concurrentielle et o le tableau de bord prospectif. Avant de procéder à l’analyse des états financiers, il est recommandé de comprendre l’affaire. Quelques notions de base doivent être prises en considération : Afin d'investir dans une entreprise, les actionnaires s'attendent à un rendement. Ce rendement peut prendre la forme de dividendes, de rachats d'actions ou de gains en capital. Plus le rendement est élevé, plus la valeur créée par l'entreprise est élevée. Pour ce faire, une citation attribuée à Warren Buffet affirme: "N'investissez jamais dans une entreprise que vous ne comprenez pas." En effet, avant de mettre son argent dans une entreprise, l'investisseur doit savoir exactement comment elle se fait de l’argent. Comprendre une entreprise c’est d’abord comprendre son modèle économique « business model ». Le terme modèle économique fait référence au plan (ou procédé) d’une entreprise pour réaliser un profit. Plus précisément, c’est un plan de haut niveau pour exploiter de manière rentable une affaire sur un marché spécifique. Le plan peut également définir des opportunités de s'associer à d'autres entreprises établies pour faire des profits. On peut dire aussi qu’un modèle économique est la stratégie fondamentale d'une entreprise pour faire des affaires de manière rentable. Ainsi, on voit que la notion d’entreprise repose sur deux composantes essentielles : son modèle économique et sa stratégie. Comprendre une entreprise commence par comprendre son modèle économique (section 2) et ensuite apprendre comment identifier et évaluer sa stratégie (section 2). Dans le monde de globalisation d'aujourd'hui où l'entreprise ne fait plus face qu'à la concurrence à l'intérieur de la frontière du pays, mais affronte également la concurrence internationale, la stratégie face à cette concurrence est l'élément clé de succès. Une entreprise qui n'a pas de stratégie ne peut pas survivre longtemps. Cette stratégie peut être explicite ou implicite. Cependant, la formulation d'une stratégie face à la concurrence n'est pas une tâche aisée, mais requière au préalable l'analyse de la position concurrentielle de l'entreprise face à son secteur à l'intérieur et en dehors des frontières. Nous présenterons donc ces deux étapes dans un premier temps: l'analyse de la position concurrentielle (1) et la formulation de la stratégie (2). Toutefois, la stratégie n'est créatrice de valeur que dans la mesure où elle est susceptible de générer un avantage concurrentiel. Nous présenterons, dans un deuxième temps, les stratégies intra- sectorielles élémentaires susceptibles de générer un avantage concurrentiel. La formulation d'une stratégie repose sur une étape essentielle, qui est l'analyse de la position concurrentielle. Deux modèles permettent de le faire: l'analyse de Porter et celle du Boston Consulting Group (BCG). La stratégie, ou l'art de faire la guerre économique La stratégie d'entreprise est l'art de rivaliser avec ses concurrents pour de se maintenir et se développer. En d’autres termes, c’est l’art de "choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe"1. Pour ce faire, l’entreprise ne doit pas se contenter de conquérir des territoires (des parts de marché), mais elle doit aussi mobiliser les ressources financières requises, aussi bien externes (augmentation du capital/emprunt) qu’internes (autofinancement) et sous la contrainte de rentabilité. Comme on ne peut pas évoquer la rentabilité sans la dimension risque, ce dernier couvre trois dimensions lorsqu’il est lié à la stratégie : - le risque sectoriel (variation importante de l'activité du marché en général) ; - le risque concurrentiel (relations avec les adversaires) ; - et le risque financier (volatilité du rendement probabilité de faillite). Le premier modèle d’analyse stratégique des années 1960 est d’origine américaine adopte une approche globale. Connu sous l'acronyme « SWOT », ce modèle analyse les facteurs internes (forces/faiblesses) et externes (opportunités/menaces) pour déterminer les choix stratégiques2. Il concerne surtout l'analyse des stratégies concurrentielles, ou "business strategy", dans un secteur d'activité donné. La stratégie consistant à choisir les secteurs où l'entreprise s'engage est la stratégie de groupe, ou "corporate strategy" ; nous n'en parlerons pas ici. * La stratégie concurrentielle Dans l'analyse des stratégies concurrentielles, la valeur du domaine d'activité, son attrait pour l'entreprise, peut se mesurer par maints critères : le taux de croissance du "segment stratégique"3 (qui résulte de la partition de l'activité en "morceaux" autonomes) ; le fameux cycle de vie des produits et maturité des domaines d'activité (détaillé un peu plus loin), etc. L'avantage compétitif et la position concurrentielle peuvent se forger soit : par une forte part de marché dans une activité où la stratégie de minimisation des coûts est importante (effet d'expérience, dont économies d'échelle et effet de taille, effet d'apprentissage, innovation et substitution capital / travail etc.) ; soit par une spécialisation et une forte différenciation du produit ("niches"). 1 Strategor, Stratégie, structure, décision, identité, Politique générale d'entreprise, InterEditions, 1993, p.9. 2 Ce modele est sorti de la Harvard Business School, sous l'impulsion de I. Ansoff. 3 Strategor, Stratégie, structure, décision, identité, Politique générale d'entreprise, InterEditions, 1993, p.99. Les matrices d'analyse de portefeuille d'activité * Les différents modèles : les points communs évidents, malgré les subtiles différences d’approche La matrice la plus connue est celle du Boston Consulting Group, le BCG, elle date de 1977 et a été diffusée en France en 1980. Sa première vertu est d'être très simple : deux fois deux niveaux, "faible" ou "fort", de deux critères : - le taux de croissance du segment d'activité, disons du produit ; - la part de marché (PDM) relative (PDM de l'entreprise / PDM du leader). Sa seconde vertu est d'être imagée : elle parle de "star" (produit vedette) de "cash cow", vache à "fric" traduit plus subtilement par vache à lait, de "dog", traduit par poids mort et de "question mark", point d'interrogation traduit par dilemme. Pour ces deux vertus, nous la prendrons, avec d'autres, comme référence. Le schéma ci-joint est donc construit à partir de l'analyse en quatre quadrants du BCG. Les deux autres matrices, celle d'Arthur D. Little (ADL) et de McKinsey ne sont que des analyses plus développées, ou avec des critères plus fins, mais approchant ceux du BCG. Elles sont en fait antérieures à celle du BCG, autour de 1972-1973. Pour ADL et McKinsey la position concurrentielle remplace la part de marché relative, avec cinq niveaux pour ADL et trois pour McKinsey. Pour ADL, le taux de croissance est remplacé par la maturité de l'activité, avec les quatre phases du cycle de vie. Pour McKinsey, la "valeur de l'activité" est une notion voisine qui tient compte d'une certaine spécificité de l'entreprise, en particulier des synergies entres segments d'activité. Il s'agit dans tous les cas d'analyser un portefeuille d'activités, comme on analyse un portefeuille financier qui doit être à la fois rentable et peu risqué, donc diversifié (on ne met pas tous ses œufs dans le même panier). Le couple risque-rentabilité et la notion d'investissement pour développer le portefeuille sont donc fondamentaux dans ces trois matrices. Le Boston Consulting Group (BCG), à la fin des années 60, évalue sur une matrice (matrice BCG) les activités de l’entreprise. C’est une matrice d'allocation de ressources au sein d'un portefeuille d'activités. Cela va concerner les entreprises diversifiées qui sont présentes sur plusieurs Domaines d'Activités Stratégiques (DAS en français, SBU (Strategic Business Unit) en anglais). Il s'agit d'un outil de l'analyse stratégique également utilisé en marketing pour évaluer le portefeuille de produits de l'entreprise. La matrice BCG se construit selon deux paramètres :  en retenant deux critères de situation : o la part de marché dont jouit l’entreprise par rapport à celle du leader, o le taux de croissance du marché ;  et en retenant deux positions : o Forte, o Faible. Cette matrice BCG repose sur trois hypothèses : Première hypothèse : Chaque activité a un taux de croissance dépendant de son cycle de vie. o Plus l’activité est jeune plus les investissements sont importants o Plus l’activité est âgée moins les investissements sont importants Deuxième hypothèse : Plus la Part de Marché Relative (par rapport au leader) est élevée, plus l'entreprise profite d'effets d'expériences o L'idée étant que plus l'entreprise a une part de marché élevée, plus elle va vendre, et donc produire en grande quantité, son coût moyen de production va baisser (principe des effets d'expériences), ce qui lui permettra d'avoir une marge bénéficiaire plus forte. Dans cette logique l'effet volume est considéré comme fondamental. Troisième hypothèse : Chaque activité va connaître un résultat financier issu du lien entre les deux premières hypothèses o Si l'activité de l'entreprise est arrivée à maturité et qu'elle dispose d'une part de marché élevée, ses bénéfices vont être élevés (peu d'investissements et marge importante). Dans cette exemple, l'entreprise va pouvoir utiliser le "cash" généré par cette activité pour financer le développement d'une autre activité. Le croisement des situations et des positions débouche sur un tableau à 4 cases. Chacune uploads/Management/ chapitre-2-le-diagnostic-strategique 1 .pdf