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L’analyse du portefeuille d’activités Intérêts et limites Les modèles d’analyse

L’analyse du portefeuille d’activités Intérêts et limites Les modèles d’analyse du portefeuille d’activité - Le Boston Consulting Groupe a développé cette matrice en 1982 - C’est une démarche qui propose une analyse de la position concurrentielle d’une entreprise sur un marché donné . - Ce modèle permet entre autre d’évaluer la situation de chaque produit et mettre en place une stratégie adaptée de portefeuille d’activité. La matrice BCG Présentation et analyse statique 3 Cette matrice est fondée sur des principes simples: - Le taux de croissance du marché mesure l’attrait de chaque DAS de l’entreprise et constitue l’axe vertical de la matrice; . - La part de marché relative mesure la position concurrentielle de l’entreprise sur chaque DAS et constitue l’axe horizontal de la matrice; Principe de fonctionnement Présentation et analyse statique 3 présentation et analyse statique Dilemme Poids morts Stars Vache à lait La matrice BCG + + Part de marché Taux de croissance 4 Le taux de croissance du marché constitue donc un bon indicateur potentiel du segment d’activité. Il détermine aussi les liquidités que l’entreprise devra mobiliser pour financer la croissance du besoin financier d’exploitation ainsi que les investissements de capacité, de remplacement et modernisation, voire d’innovation lui permettant d’acquérir une position dominante. Analyse de la matrice Le choix de la variable part de marché relative comme seul indicateur de position concurrentielle s’appuie sur la théorie de l’effet d’expérience qui associe à chaque doublement du volume de production cumulé une réduction des coûts unitaire. (voir courbe effet expérience) Plus sa part de marché relative est élevée, plus l’entreprise leader bénéficie d’un différentiel d’expérience cumulée et par conséquent d’un avantage de coûts par rapport à ses concurrents, et donc d’un niveau de profit élevé. Analyse de la matrice les activités « dilemmes » sont caractérisées par une faible part de marchérelative et une croissanceélevée. À court terme, elles absorbent des ressources et des liquidités sans contribuerà la rentabilitéimmédiatede l’entreprise. Mais, elles lui permettent d’accroître son potentiel de développement à long terme car elles offrent des perspectivesde croissance. Les probabilités d’échec étant significatives, les « dilemmes » constituentdes activités à risque. Les activités « dilemmes » Les activités « vedettes » sont caractérisées par une forte part de marchérelative et une croissanceélevée. Elles contribuent au potentiel de développement à long terme de l’entreprise, En principe, elle s’autofinancent et sont neutres en terme de flux de liquidités, Elles contribuent à la rentabilité à court terme et promettent des liquidités à long terme. Les activités « vedettes Les activités « vache à lait » sont des activités en faible croissance dans lesquelles l’entreprise a une forte part de marché relative Elles assurent le potentiel de la rentabilité à court terme, Les liquidités importantes qu’elles génèrent permettent de couvrir les frais fixes non imputables aux DAS, de rémunérer les capitaux engagés (intérêts et dividendes) et de financer le développement des « dilemmes ». Les activités « Vache à lait » Caractérisées par une faible croissance et une faible part de marché relative, les activités « poids morts » ont un faible potentiel Elles ne contribuent pas à la rentabilité de l’entreprise, ni à court terme, ni à long terme et n’ont pas d’impact majeur sur les liquidités. En vertu de la règle de non dilution des ressources, l’abandon immédiat ou progressif des poids morts est souhaitables Les activités « poids morts » Vedettes, stars ou étoiles + + + - - + - - TAUX DE CROISSANCE DU MARCHE PART DE MARCHE 100% 10% 1% 10% 30% Dilemmes Vaches à lait Poids morts ou chiens Commentaire Celui des feutres « dilemmes » (probablement en phase de croissance) : Il se réserve une part de marché faible et nécessite d’être optimisé par des investissements importants pour suivre la croissance du marché. Le marché des trombones « vedettes » se porte bien : s’autofinancent sur un marché en forte expansion, ils ne sont cependant pas à l’abri d’un changement de situation. Commentaire Celui des gommes est en situation de « poids morts », ce produit dans son état, doit probablement être abandonné. Le marché des crayons est en situation de « vache à lait » : le taux de croissance est faible mais la part du marché est forte, il marque un faible besoin d’investissement et assure une bonne rentabilité, cependant il faudrait porter attention à son évolution. Matrice BCG: Exemple d’apple Dilemme L'Apple TV Poids morts Ipod Stars Ipad Iphone Vache à lait MacAir Macbook Part de marché Taux de croissance Exemple 25 Le Boston Consulting Group a déterminé empiriquement que, pour certaines activités, à chaque doublement de la production cumulée d'une entreprise, la diminution du coût unitaire du produit considéré est généralement comprise entre 10 et 30 % (Voir Graphique). La matrice BCG L'effet d'expérience 3 Sur ce graphique, on peut lire que le coût unitaire de production diminue de 10 % par rapport à son niveau antérieur chaque fois que la production cumulée a doublé, Par exemple, de 200 à 400 : 9 - (10 % de 9) = 8, 1 Soit la fonction du coût total d’une entreprise : CT = 200 000 + 500 P CT : coût total P : quantité produite T.A.F. : Déterminer le coût total de production et le coût unitaire si l’entreprise produit 1 000 unités, 2 000 unités, 5 000 unités et 10 000 unités. Application Soit la fonction du coût total d’une entreprise : CT = 200 000 + 500 P CT : coût total P : quantité produite T.A.F. : Déterminer le coût total de production et le coût unitaire si l’entreprise produit 1 000 unités, 2 000 unités, 5 000 unités et 10 000 unités. Application Application Quantité produite 1 000 2 000 5 000 10 000 Coût total ……………… ……………… ……………… ………… Coût unitaire ……………… ……………… ……………… …………… Application Quantité produite 1 000 2 000 5 000 10 000 Coût total 700 000 1 200 000 2 700 000 5 200 000 Coût unitaire 700 600 540 520 Avantages et limites Les avantages de la matrice BCG Caractère pédagogique simple Deux dimensions fondamentales de la stratégie Caractère visuel et synthétique Les Limites de la matrice BCG Avantages et limites 6 La croissance n’est pas forcement le seul critère d’attractivité d’un marché Parfois les poids mort peuvent générés encore plus de liquidités que les vaches à lait Le modelé néglige les petits concurrents La matrice BCG 2 La nouvelle matrice BCG2 positionne les activités de l’entreprise en croisant l’avantage concurrentiel par les coûts avec le degré de différenciation. La seconde BCG 7 Activités réparties en 4 catégories Les activités de volume • Avantage concurrentiel élevé • Différenciation limitées Les activités de spécialisation • d’un avantage concurrentiel élevé • de grandes sources de différenciation Les activités de fragmentation • nombreuses sources de différenciation • sans avantage concurrentiel durable Les activités d’impasse • limitées en avantage concurrentiel • possibilités de différenciation La seconde BCG 8 L'effet d'expérience existe essentiellement dans les industries de volume où la concurrence porte sur les prix et les coûts. Il provient de trois causes principales: L'effet d'expérience L'effet d'expérience 6 les économies d'échelle d'ordre économique qui entraînent un étalement des frais fixes sur un plus grand nombre de produits l'effet d'apprentissage lié à la répétition d'un travail qui se traduit par une diminution du temps nécessaire à son accomplissement, donc par une augmentation de productivité Les économies d'échelle technologiques, liées aux innovations du produit et du processus de production. Il importe de rechercher un effet d'expérience afin d'accroître la compétitivité de l'entreprise. En effet, c'est souvent le concurrent dont la production cumulée est la plus importante qui bénéficie du coût unitaire le plus bas car il détient la meilleure position concurrentielle et domine le marché. L'effet d'expérience C'est souvent le concurrent dont la production cumulée est la plus importante qui bénéficie du coût unitaire le plus bas car il détient la meilleure position concurrentielle et domine le marché. Ainsi, une firme a intérêt à accroître sa part de marché afin de voir ses coûts baisser plus vite que ceux de ses concurrents L'effet d'expérience La firme adopte donc une stratégie de volume dès le lancement du produit, les moyens les plus efficaces sont : la fixation d'un prix de pénétration le plus bas possible qui anticipe la future baisse des coûts, le recours' à une politique commerciale très agressive. L'effet d'expérience Ceci peut présenter un danger car l’ apparition: d'un nouveau produit peut entraîner le déclin de l'activité considérée, ou celle d'une technologie plus performante peut annuler les effets de l'expérience accumulée. L'effet d'expérience Ceci peut présenter un danger car l’ apparition: d'un nouveau produit peut entraîner le déclin de l'activité considérée, ou celle d'une technologie plus performante peut annuler les effets de l'expérience accumulée. L'effet d'expérience C’est une matrice d’analyse de portefeuille d’activité de l’entreprise qui se base sur les attraits et les atouts de l’entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans laquelle se trouve le cycle uploads/Management/ analyse-du-portefeuille-d-x27-activite-support.pdf