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Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Te

Ministère de l’Enseignement Supérieur, de la Recherche Scientifique et de la Technologie Université Virtuelle de Tunis Module Ingénierie de l’innovation Chapitre 2 Les processus d’innovation Helmi Ben Rejeb Attention ! Ce produit pédagogique numérisé est la propriété exclusive de l'UVT. Il est strictement interdit de le reproduire à des fins commerciales. Seul le téléchargement ou impression pour un usage personnel (1 copie par utilisateur) est permis. Ingénierie de l’innovation Les processus d’innovation 2 Helmi Ben Rejeb Université Virtuelle de Tunis 4. Leçon 7 : Les facteurs clés de succès d’un processus d’innovation (2ème partie) 4.1. 7ème facteur : Une bonne organisation interne de l’entreprise ainsi qu’une culture interne encourageant l’innovation L’innovation n’est pas le fruit d’un seul département de l’entreprise ou d’un seul individu. C’est le travail d’une équipe multidisciplinaire. Plusieurs études citent le rôle des interactions entre les départements R&D et marketing, la coordination entre les groupes internes, le rôle des équipes issues de disciplines diverses et de leurs leaders. Pour construire de telles organisations, il est primordial de casser les clivages et les barrières qui peuvent exister entre les départements. En 1988 est lancé le projet de la Twingo par Renault, une petite voiture citadine qui a ciblé les jeunes à l’origine. Le projet de la Twingo est lancé d’après une maquette abandonnée de 1986 dont le design a été retravaillé. Elle a séduit le PDG et une équipe projet de 15 personnes dirigée par Yves Dubreil est crée. Le but était de proposer une voiture accessible, pratique et peu chère. L’équipe projet a amené une nouvelle façon de penser et de travailler qui a bousculé les habitudes de l’époque. Pour réaliser ce facteur de succès, il faut que chaque étape du processus d’innovation soit multidisciplinaire. En plus de cela, un chef de projet dédié au développement du nouveau produit doit être désigné. Il doit être autonome de décision et non pas supervisé et managé par des responsables plus haut placés. Il doit avoir à sa disposition une équipe pluridisciplinaire dont les membres sont localisés très près les uns des autres. L’entreprise 3M a estimé que les équipes distantes de plus de 100m peuvent avoir un impact négatif sur le travail en équipe. La taille idéale d’une équipe est entre cinq à sept membres. En plus de l’équipe, la culture de l’entreprise est aussi un facteur essentiel pour la réussite des innovations. Plusieurs exemples peuvent être cités, comme celui de Google. Le GooglePlex, qui est le siège de l'entreprise Google, situé à Mountain View en Californie. Tout a été pensé dans ce siège pour offrir un climat favorisant l’échange, le travail en équipe et l’innovation. Les architectes ont créé le bâtiment à l’image de la culture de Google : une atmosphère ouverte et conviviale, symbolisant l'organisation non hiérarchique de la société, mais aussi la nécessité de créer des espaces clos et calmes davantage propices au travail. La décoration intérieure est composée notamment de canapés rouges, de ballons multicolores, d'un piano, de lampes psychédéliques des années 1970. Tout y est fait pour donner un grand confort aux employés : distributeurs gratuits de boissons et de nourriture, douches, lave-linge, sauna, salle de sport, terrain de hockey, possibilité hebdomadaire de consulter un médecin et un dentiste. Aussi, des petites bibliothèques ont été positionnées sur les axes de circulation. Des espaces pour faire une pause, mais où se tiennent aussi des « réunions impromptues ». En plus de cela, certains employés peuvent disposer d’un jour par semaine pour travailler sur n’importe quelle idée ou projet qui les intéresse. Ingénierie de l’innovation Les processus d’innovation 3 Helmi Ben Rejeb Université Virtuelle de Tunis Plusieurs produits de Google sont nés ainsi, dans le cadre des célèbres Google Labs1, par exemple Google Earth, Google Scholar, Picasa… Un autre exemple est celui de 3M (l’inventeur du célèbre Post-it). Une responsable avait été interrogée pourquoi 3M est l’une des entreprises les plus innovantes. Elle a répondu « nous payons nos employés pour qu’ils soient innovants, nous leur donnons du temps pour être innovants ». Ainsi, 3M donne annuellement des récompenses financières à environ 10% de ses employés pour leurs idées innovantes et créatives. C’est le cas de plusieurs autres entreprises qui mettent en valeur et reconnaissent les facultés de créativité et d’innovation2. Ceci nécessite une grande tolérance à l’erreur, car le meilleur moyen d’éviter les erreurs c’est de ne jamais tenter quoique ce soit. Même si une erreur est commise, il est intéressent d’en tirer les leçons et d’encourager encore ceux qui tentent des idées nouvelles. 4.2. 8ème facteur : Le soutien de la direction ne garantie pas le succès mais il l’aide. Le rôle de la direction est un ingrédient nécessaire pour l’innovation. Mais son support doit être apporté au bon moment. La direction doit tracer la route pour l’innovation en entreprise et agir ensuite en coulisse comme un facilitateur et non pas comme un acteur au devant de la scène. Son rôle est plus critique quand il s’agit d’amener le produit sur le marché. Elle ne doit pas trop intervenir dans la gestion quotidienne d’un projet innovant et laisser plutôt une marge de manœuvre à l’équipe projet. 4.3. 9ème facteur : Effet de levier technologique et marketing Dans le contexte de développement de produits innovants, la capacité à exercer un effet de levier technologique et marketing est nécessaire. Un effet de levier se traduit par le fait de consacrer des ressources, des connaissances et de l’expérience dans le domaine technologique et marketing. Il est ainsi important, en 1er lieu d’utiliser des technologies habituelles de l’entreprise, des compétences locales en ingénierie et exploiter le savoir-faire en production et conception. En 2ème lieu, il est important que le produit corresponde aux canaux de distribution, publicité, veille marketing de l’entreprise. 1 Voir http://www.googlelabs.com/faq 2 Certaines entreprises tunisiennes ont pris conscience de cette tendance de créativité. Beaucoup d’entreprises dans le domaine automobile mette à disposition des ces employés des boîtes à idées et font des concours des meilleures idées innovantes ou permettant de résoudre un problème au sein de l’entreprise. Ingénierie de l’innovation Les processus d’innovation 4 Helmi Ben Rejeb Université Virtuelle de Tunis 4.4. 10ème facteur : L’attractivité du marché Ce facteur est une variable stratégique importante. Il est clair que les produits qui visent un marché attractif ont beaucoup plus de chance de réussir que ceux qui ciblent un marché stagnant. Il existe deux dimensions de l’attractivité du marché : - Le potentiel de marché : Lorsque le contexte du marché est porteur, le marché est large et croissant, dans lequel un besoin du client existe et les perspectives d’achat sont importantes, les produits qui se positionnent selon cet axe ont plus de chance de réussir. - La situation compétitive : Si le contexte du marché est caractérisé par une concurrence féroce sur les prix, la présence de produits très compétitifs, développés par des entreprises concurrentes très fortes et très ancrées par leur canaux de distribution, leur force de vente et leur service de soutien, dans ce contexte, la réussite d’un nouveau produit est très incertaine. Ces deux critères ont un impact pour le développement de nouveaux produits et doivent être évalués par les entreprises. 4.5. 11ème facteur : La construction de forts points de décision de type Go/Kill Beaucoup d’entreprises ont un portefeuille de projets qui contient trop de projets à faible valeur ajoutée et médiocres. Souvent, ils sont issus de mauvaises idées, de produits ayant un marché insignifiant, ne correspondant pas avec le contexte de l’entreprise et sans avantage compétitif notable. Néanmoins, les ressources des entreprises sont trop précieuses et très limitées pour les dilapider sur des mauvais projets. La nécessité d’éliminer les mauvaises idées, en plus du besoin d’économiser les ressources justifie l’utilisation de points de décision de type Go/Kill3. Certaines entreprises ont parfois beaucoup de mal à éliminer des projets car ils sont considérés comme des bébés pour leurs concepteurs. Si des difficultés existent pour que des décisions fortes de type Go/Kill soient prises, il faut qu’un système mécanique strict de prioritisation et de classement soit instauré. Ce système peut être basé de manière non- exhaustive sur la liste des critères suivants : - Cohérence stratégique par rapport aux objectifs de l’entreprise - Supériorité du produit (selon la définition vue au paragraphe 3.1 de la leçon 3) - Attractivité du marché - Faisabilité technique - Profitabilité 3 Points de décision Go/Kill, appelés également dans la bibliographie anglo-saxonne Go/No Go, sont des phases dans le processus d’innovation au cours desquelles des décisions sont prises de continuer ou d’arrêter le projet de nouveaux produits (voir plus de détail dans la leçon 2 du chapitre 2). Ingénierie de l’innovation Les processus d’innovation 5 Helmi Ben Rejeb Université Virtuelle de Tunis 4.6. 12ème facteur : Plus d’efforts sur la consistance et la qualité de réalisation des tâches clés, du début jusqu’à la fin du projet La qualité de réalisation des tâches clés est essentielle au succès de nouveau produit. Ces tâches incluent par exemple l’étude de marché préliminaire et l’évaluation technique durant les phases amont ou bien uploads/Management/ chapitre-2-lecon-7 2 .pdf