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Chapitre 24 – Coûts cibles et analyse de la valeur Entraînement complémentaire

Chapitre 24 – Coûts cibles et analyse de la valeur Entraînement complémentaire Exercice 22.4*** Méthode des centres d’analyse - Méthode ABC - Coût estimé et coût cible La société LEOL (Société languedocienne de loisirs) commercialise du matériel de golf : clubs, sacs, chaussures, etc. Son directeur, M. Charles a décidé d’étendre l’activité à l’assemblage de chariots de golf vendus sous la marque « Golfy ». Ce type de produits offre, selon M. Charles, des perspectives intéressantes de développement et de rentabilité. Un chariot de golf sert à transporter le sac du golfeur lourd de 10 à 12 kg tout au long des 6 km d'un parcours de 18 trous. La Société LEOL commercialise actuellement deux modèles de chariots, positionnés haut de gamme et proposés aux golfeurs, principalement par l'inter- médiaire des magasins Pro-Shop : • Le modèle « Golfy loisir » est un modèle classique ; sa spécificité par rapport à la concur- rence, est d'être en aluminium haute résistance afin d'offrir un gain de poids appréciable. Il est pliant et dispose de roues amovibles pour un transport et un rangement plus faciles. • Le modèle motorisé « Golfy Intense » est un chariot doté d'un moteur électrique fonction- nant sur accus et comportant de nombreux aménagements pour plus d'agrément ; ses caracté- ristiques et son design sont exclusifs. M. Charles a fait appel au cabinet ACGM (Audit et conseil en gestion et management) qui vous a récemment embauché, en tant que contrôleur de gestion. Vous rencontrez donc M. Charles qui vous demande de l'éclairer quant au coût et quant à la rentabilité des modèles « Golfy ». Première partie M. Charles vous fait part des résultats d'une étude de marché publiée dans Golf Magazine. Selon cette étude, il apparaît que le marché des chariots classiques, fortement concurrencé par la grande distribution spécialisée, est en stagnation. Le marché des chariots électriques semble plus prometteur : l'étude avance une progression des ventes de plus de 20 % par an. Au vu de cette étude, M. Charles envisage de développer la production des chariots électriques en s'ap- puyant sur des opérations de communication publicitaire sur le terrain et à dans la presse spé- cialisée. Disposant de capacités de production limitées, il envisage de redistribuer une part importante des moyens mobilisés pour l'assemblage des chariots classiques au bénéfice du modèle électrique. Il devrait s'ensuivre une forte baisse de la production du modèle « Loisir » et un fort développement de la production du modèle « Intense ». Travail à faire 1. En vous aidant des annexes 1 et 2 1.1. Calculer, selon la méthode des centres d'analyse, le coût de production, le coût de re- vient et le résultat unitaires de chacun des modèles de chariots « Golfy ». Prendre soin de faire apparaître la structure des coûts unitaires. Calculer également le résultat total par produit et le résultat global de la division « Golfy ». ©Éditions Foucher – Expertise Comptable – Contrôle de gestion DCG 11 1.2. Commenter les résultats obtenus. Apprécier en particulier la stratégie commerciale en- visagée par M. Charles quant aux nouvelles orientations de production des deux modè- les. Deuxième partie En tant que contrôleur de gestion, le système de comptabilité de gestion mis en place par la Société LEOL, vous paraît assez sommaire, notamment en ce qui concerne le traitement des charges indirectes. Vous décidez, avec l'aval de M. Charles, d'analyser les charges indirectes en vous inspirant de la méthode ABC. Travail à faire 2. En vous aidant des annexes 1, 2 et 3 : 2.1. Calculer le coût des inducteurs sélectionnés (conserver 4 décimales). 2.2. Calculer, selon la méthode ABC, le coût de production, le coût de revient et le résultat unitaires de chacun des modèles de chariots « Golfy ». Prendre soin de faire apparaître la structure des coûts unitaires. Calculer également le résultat total par produit et le résultat global de la division Golfy. 2.3. Commenter les résultats obtenus. Apprécier en particulier la stratégie commerciale en- visagée par M. Charles quant aux nouvelles orientations de production des deux modè- les. 2.4. Analyser l'origine des écarts constatés sur les coûts unitaires obtenus selon chacune des deux méthodes utilisées. Porter un avis sur la méthode des centres d'analyse. 2.5. Rappeler les spécificités, intérêts et limites de la méthode ABC Troisième partie Disposant des résultats d'une étude de marché concernant les chariots électriques, publiée dans la revue Golf magazine (annexe 5), vous avez décidé de compléter votre étude du mo- dèle « Intense », en appliquant la démarche des coûts cibles. Vous appuyez votre étude sur une analyse de la nomenclature du modèle «Intense » menée par M. Charles à votre demande (annexe 4.) Travail à faire 3. En vous aidant des annexes 4 et 5 3.1. Décomposer, dans un tableau à double entrée, le coût estimé (limité aux composants) du modèle « Intense » par type de composant et par fonction. Faire apparaître le pourcentage du coût estimé consacré à chaque fonction. 3.2. Calculer le coût cible (limité aux composants) du modèle « Intense ». Ventiler ce coût ci- ble par fonction, à partir des attentes des clients. 3.3. Comparer le coût cible au coût estimé (ventilé par fonction). Commenter les écarts et proposer quelques pistes de réduction des coûts. 3.4. Montrer l’apport de la méthode des coûts cibles à l’optimisation de la performance. Annexe 1 - Informations extraites de la comptabilité de gestion Au cours de l'année précédente, 1 000 chariots ont été fabriqués et vendus dont 836 modèles « Loisir». Le prix de vente hors taxes a été de 122 € pour le modèle « Loisir » et de 311 € pour le modèle « Intense ». Il n'y a eu ni stock initial ni stock final de chariots. Les chariots sont assemblés à partir de composants (tubes d'aluminium, roues, visserie, mo- teur, batterie, etc.) regroupés en six catégories (trois communes aux deux types de chariots et trois spécifiques au modèle électrique). Ces composants sont achetés auprès de cinq fournisseurs (deux communs aux deux types de chariots et trois spécifiques au modèle électrique). Ils ont des coûts respectifs de 18,30 € pour un chariot du modèle « Loisir » et 49,60 € pour un chariot du modèle « Intense ». L'entreprise travaille sans stocks de composants car elle s'approvisionne en flux tendus. ©Éditions Foucher – Expertise Comptable – Contrôle de gestion DCG 11 Le montage des chariots nécessite 0,5 heure de main-d’œuvre directe pour un chariot classi- que et 1,5 heure pour un chariot électrique. Le coût d'une heure de main-d’œuvre directe est de 24,40 € charges comprises. Annexe 2 - Charges indirectes de la division Golfy, méthode des centres d'analyse Les charges indirectes se sont élevées à 89 764,20 € pour l'année précédente. Elles se sont réparties comme suit : • Approvisionnement….. 11 716,60 € • Assemblage………….. 62 748,00 € • Distribution …………. 15 299,60 € Le comptable en charge de la comptabilité de gestion impute ces charges aux deux modèles de chariots selon la méthode des centres d'analyse. Il a retenu comme unités d’œuvre ou as- siette de frais : • 1 € d'achat et 1 € de vente, respectivement pour les centres Approvisionnement et Distri- bution. • 1 heure de main-d'œuvre directe pour l'atelier d'assemblage. Ses choix sont essentiellement dictés par le souci de faciliter et d’accélérer les calculs. Annexe 3 - Charges indirectes de la division Golfy, méthode ABC. L'analyse approfondie que vous avez menée vous a permis de distinguer les activités réalisées dans chaque centre et d'en chiffrer le coût pour l'année précédente. Pour le centre Approvisionnement : • Négociation commerciale : 5 850,00 € • Gestion des commandes :2 929,15 € • Gestion des composants : 2 937,45 € Pour le centre Assemblage : • Montage manuel :12 549,60 € • Montage automatisé : 31 374,00 € • Contrôle qualité :18 824,40 € Pour le centre Distribution : • Administration : 9 179,30 € • Expédition : 6120,30 € Les inducteurs d’activité sont les suivants : • pour la négociation commerciale : le fournisseur ; • pour la gestion des commandes : le montant des achats ; • pour la gestion des composants : la catégorie de fournitures achetée ; • pour le montage manuel : l'heure de main-d’œuvre directe ; • pour le montage automatisé : l'heure machine; • pour le contrôle de qualité : le chariot contrôlé (avec prise en compte d'un coefficient d'équivalence pour les chariots électriques) ; • pour l'administration : le coût de production des chariots vendus ; • pour l'expédition : le poids des chariots livrés. ©Éditions Foucher – Expertise Comptable – Contrôle de gestion DCG 11 Informations complémentaires L'assemblage automatisé a nécessité 1 328 heures machine, à raison de 0,75 heure par chariot « Loisir », le reste des heures ayant été consommé par les chariots « Intense ». Le contrôle de qualité est exhaustif et un chariot électrique, compte tenu de sa sophistication et des normes de sécurité, nécessite un contrôle plus poussé qui requiert trois fois plus uploads/Management/ chapitre-24-couts-cibles-et-analyse-de-l.pdf