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Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 7: Élaboration de la

Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 7: Élaboration de la stratégie 247 CHAPITRE 7 : ELABORATION DE LA STRATEGIE Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 7: Élaboration de la stratégie 249 Une fois le diagnostic stratégique est conduit, avec ses deux volets : externe (analyse des opportunités et des menaces) et interne (analyse des forces et des faiblesses), la démarche de l'analyse stratégique passe à sa troisième étape, que certains appellent l'élaboration de la stratégie. Le processus d'élaboration de la stratégie est un acte créateur, pas un acte analytique. La « réflexion stratégique » doit déboucher sur une perspective intégrée de l’organisation et une vision imparfaitement articulée de la part de la direction. Alors dans le cadre de ce chapitre, nous allons étudier les matrices SWOT/ TOWS, BCG, McKinsey, ADL, SPACE et GS comme outils d’élaboration des stratégies. Et pour ce faire, nous allons traiter chaque matrice en la définissant, en montrant son utilité et ses objectifs, en déterminant ses limites et en illustrant chacune des matrices avec des exemples. Introduction du septième chapitre Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 7: Élaboration de la stratégie 250 Les organisations optent pour des stratégies de croissance et le développement de ses parts de marché dans le but d'atteindre, si possible, une situation voisine de celle de monopole. Alternativement, une organisation peut poursuivre des stratégies qui consistent à s'adapter aux circonstances ou à imiter les comportements d'une organisation dominante sur un marché. Elle va chercher de rester concurrentielle, en utilisant la matrice SWOT qui aidera à faire correspondre les facteurs internes et externes. 7.1.1 Matrice SWOT 7.1.1.1 Définition La matrice SWOTest l’acronymeSWOT signifie Strenghts (Forces), Weeknesses (Faiblesses), Opportunities (Opportunités) et Threats (Menaces). Ce modèle a été développé par Learned E. P., Christensen C. R., Andrews K. R.et Guth W. D.(LCAG) en 1969. « Il s’agit d’un outil de stratégie d'organisation permettant de déterminer les options stratégiques envisageables au niveau d’undomaine d’activité stratégique (DAS) Positif Négatif Diagnostic interne FORCES FAIBLESSES Diagnostic externe OPPORTUNITES MENACES Tableau 7 1Présentation de la matrice SWOT Elle se présente sous la forme d'une matrice de 2 x 2, où sur deux axes : • L'axe interne: qui identifie les forces et les faiblesses du l'organisation. • L'axe externe: qui identifie les opportunités et menaces de l'organisation 7.1.2 Matrice TOWS 7.1.2.1 Définition La matrice TOWSest un outil mis au point par Heinz Weihrich (1982), professeur à l’université de San Francisco, qui permet d’obtenir des options stratégiques envisageables pour un domaine d’activité donné. « La matrice TOWS s’appuie sur une analyse stratégique, résumée à l’aide d’un modèle SWOT, qui synthétise d’une part les forces et les faiblesses du domaine d’activité), et d’autre part les menaces et opportunités de son environnement. Une fois les quatre dimensions du SWOT obtenues, la matrice TOWS consiste à les croiser, afin de faire émerger des options stratégiques ». La matrice TOWS aide à générer des idées étonnantes en ce qui concerne les stratégies fructueuses, la prise de décision, la protection contre les menaces, les opportunités, la diminution des menaces, le dépassement des faiblesses et la sensibilisation aux lacunes potentielles. • Limites Section 7.1: Matrice SWOT Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 7: Élaboration de la stratégie 251 La matrice TOWS est un outil particulièrement intéressant lorsqu’on cherche à obtenir des recommandations stratégiques. Cependant, elle présente deux limites : • La qualité des options stratégiques obtenues dépend nécessairement de la manière dont l’analyse stratégique a été conduite et résumée par le modèle SWOT. Si cette dernière est discutable, la matrice TOWS le sera tout autant. • Une fois les options obtenues, il convient de les évaluer pour déterminer leur priorité. Certaines options peuvent en effet être beaucoup plus importantes que d’autres pour la pérennité de l’organisation. Or, la matrice TOWS ne permet pas de classer les options. 7.1.3 Les prescriptions stratégiques Pour lamatrice TOWS, il faut effectuer des croisements pour générer des prescriptions stratégiques. Il faut citer les opportunités et les menaces externes présentes dans le marché actuel et futur de l'organisation. Ensuite, citer les domaines de forces et faiblesses actuels et futurs analysées et vers la fin, il faut générer une série de stratégies possibles en se basant sur des combinaisons particulières des quatre ensembles de facteurs stratégiques. Forces (max 10) (S) Faiblesses (max 10) (W) Opportunités (max 10) (O) (SO) 100 croisements Utiliser nos forces pour prendre avantage de nos opportunités. (2-5 stratégies Max) (WO) 100 croisements Réduire des faiblesses et essayer de prendre avantage des opportunités. (2-5 stratégies Max) Menaces (max 10) (T) (ST) 100 croisements Utiliser nos forces pour réduire ou éliminer les menaces. (2-5 stratégies Max) (WT) 100 croisements Réduire les faiblesses et essayer d'éviter les menaces. (2-5 stratégies Max) Tableau 7 11Représentation de la situation concurrentielle • Les stratégies de SO dite "offensive" (opportunités x forces) utilisent les forces internes d’uneorganisation pour tirer parti des opportunités externes. Tous les dirigeants souhaiteraient que leurs organisations soient en mesure de profiter des atouts internes. • Les stratégies de WO "Stratégie de réduction des points faibles " à long terme (opportunités x faiblesses) visent à améliorer les faiblesses internes en tirant parti des opportunités externes. Il existe parfois des opportunités externes clés, mais une organisation présente des faiblesses internes qui l'empêchent d'exploiter ces opportunités. • Les stratégies de ST dite« de veille » (menaces x forces) utilisent les forces d’une pour éviter ou réduire l’impact des menaces externes. Cela ne signifie pas qu'une organisation forte doit toujours faire face aux menaces de l'environnement externe. • Les stratégies de WT dite "défensive" (menaces x faiblesses) sont des tactiques défensives visant à réduire les faiblesses internes et à éviter les menaces externes. Une organisation Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 7: Élaboration de la stratégie 252 confrontée à de nombreuses menaces externes et faiblesses internes peut en effet se trouver dans une position précaire. En fait, une telle organisation peut devoir lutter pour sa survie, fusionner, licencier, se déclarer en faillite ou choisir la liquidation. Exemple de l’analyse TOWS :Maroc Telecom Maroc Telecom (Le nom commercial d’Ittissalat Al-Maghrib S.A) est une société anonyme à Directoire et à Conseil de Surveillance. Né en 1998, à l’issue de la scission de l’Office National des Postes et Télécommunications (ONPT), Maroc Telecom est l’opérateur historique et, à ce jour, le premier opérateur global des télécommunications au Maroc. Malgré la crise sanitaire mondiale et de durcissement de la concurrence, Maroc Télécom a réalisé des résultats consolidés au 30 septembre 2020 grâce à différentes stratégies employées : Augmentation de 4,3% du parc global du Groupe qui atteint 70,5 millions de clients ; • Amélioration de 0,2 pt (à base comparable) du taux de marge d’EBITDA ajusté du Groupe qui atteint 52,2% en raison d’une bonne maîtrise des coûts ; • Bonne résilience des activités à l’International grâce à la Data Mobile ; • Poursuite de la croissance des activités Fixe au Maroc, portées par la croissance de la Data. Facteurs internes Facteurs externes Strengths –S 1. Forte capacité financière 2. Maroc Telecom demeure leader pour le parc de la téléphonie mobile Fibre optique ; 3. Infrastructure technique importante ; 4. Présence dans le marché international 5. Grande base de clients fidèles ; 6. Bonne fréquence de promotion ; 7. Leader sur le marché de télécommunication 8. Ressources humaines qualifiées ; 9. Une bonne équipe marketing ; 10. Gestion de la chaîne logistique. Weaknesses –W 1. Slow service après-vente) 2. Faible réseau dans quelques régions ; 3. Rareté des promotions fixe 4. Pénurie des offres : Les offres pour la téléphonie fixe sont très limites.. 5. Frais d’abonnement élevés ; 6. Effectif très élevé ; (est de 10 879 en 2020) 7. Peu d’innovation : en ce qui concerne l’innovation marketing, 8. Nécessité de téléphone fixe pour l’abonnement à domicile 9. Nécessité d’un engagement avec frais élevés 10. Rareté des promotions Opportunities –O 1. Evolution d’utilisation d’internet au Maroc ; 2. Demande dans l’E- Health ; SO Stratégies S1/O2 : Croissance : investir sur la nouvelle technologie (fibre optique). S1/O3 : Offres spéciales sur les WO Stratégies W3/O2 : Croissance investir sur la nouvelle technologie et proposer des offres concurrentielles pour obtenir de nouveaux clients. Partie III : Elaboration et choix de la stratégie Chapitre 7: Élaboration de la stratégie 253 3. Potentiel du marché de télécom au Maroc 4. Le leader du fournisseur connexion internet. 5. Infrastructure technique importante 6. L’ouverture de capitaux des opérateurs de télécommunication étrangers : Nouvelles technologies ; 7. Téléphonie par satellite. 8. La réduction d’impôts pour investissements de bénéfices. 9. Opérationnel sur l’internet mobile et fixe. 10. la recherche de nouvelles croissances externes sur des marchés à fort potentiel réseaux sociaux. W1/O1/O3 : lancer des offres variantes en parallèle de l’augmentation de la consommation. Threats –T 1. Intensité concurrentielle ; Même sens que M4 2. La conjoncture économique mondiale : doublement de parc de téléphones mobiles en raison de l’inflation, 3. Arrivée des nouveaux entrants : cannibalisation uploads/Management/ chapitre-7 2 .pdf