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1 Management Stratégique 2 Définitions 3 Management Le management c’est une act

1 Management Stratégique 2 Définitions 3 Management Le management c’est une activité visant à obtenir des hommes et des femmes un résultat collectif, en leur donnant un but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation nécessaire pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. C’est se débrouiller, atteindre les objectifs par le biais des autres personnes c’est à dire faire travailler les autres. Le management englobe la gestion. 4 Les composantes du management ENTREPRISE MANAGEMENT organisation stratégie ENVIRONNEMENT 5 Les fonctions d’un manager PODC Planification Organisation Contrôle Direction 6 Les rôles d’un manager Rôles de contact / Interpersonnel : - Représenter Collecter ; - Diriger ; - Assurer les liaisons. Rôles d'information : - Collecter ; - Diffuser ; - Être porte-parole. Rôles de décision : - Entreprendre ; - Rectifier ; - Allouer les ressources ; - Négocier. Ces 3 rôles doivent être exercés en même temps 7 Les qualités d’un manager Humaine : - Maturité social ; - Implication dans le groupe ; - … Techniques : - Informatique ; - Finance ; - … Conceptuelle : - Vision ; - Développement. -… 8 Les qualités d’un manager Conceptuelles Techniques Humaines Top management Moyen management Manager de 1er niveau 9 Management stratégique Le management stratégique est l’ensemble des tâches relevant de la direction générale, qui ont pour but de fixer à l’entreprise les voies de son développement futur tout en lui donnant les moyens organisationnels d’y parvenir. 10 La décomposition du management stratégique La vision stratégique La décision stratégique L’organisation stratégique L’animation stratégique 11 La stratégie La stratégie est l’orientation des activités d’ une organisation à, long terme. Elle consiste à obtenir un avantage concurrentiel grâce à la reconfiguration des ressources de l’organisation dans un environnement changeant, afin de répondre au besoins du marché et aux attentes des différentes parties prenantes(propriétaires, employés, financeurs ) 12 On peut considérer que la stratégie est déduite des conditions de l’environnement dans lequel l’organisation évolue; On peut également considérer que la stratégie est construite à partir des ressources et des compétences de l’organisation et qu’elle consiste à créer des opportunités nouvelles; La stratégie implique souvent des modifications majeures en termes de ressources Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions é ti ll 13 Les trois niveaux de la stratégie La stratégie d’entreprise: elle correspond aux décisions stratégiques élaborées au plus haut niveau d’une organisation et qui ont un impact sur l’orientation de l’entreprise Les stratégies concurrentielles: elles consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier afin d’obtenir un avantage concurrentiel Les stratégies opérationnelles(tactiques): elles définissent comment les différentes 14 Processus du management stratégique Analyser les objectifs, buts, les stratégies et cultures actuels Analyser l’environnement externe Réviser la mission Analyser l’environnement interne Fixer les objectifs à court terme Fixer les objectifs à long terme Établir les politiques Établir les stratégies Allouer les ressources nécessaires Évaluation et contrôle Planification / Élaboration des stratégies Contrôle Mise en œuvre des t té i 15 Les niveaux de décision Décisions stratégiques Décisions tactiques Décisions opérationnelles Top Manager Moyen Manager Manager du 1er niveau Concerne le long terme et concerne toute l’organisation Concerne les décisions de régulations, multiples et quotidiennes qui assure le bon fonctionnement de l’entreprise Concerne les corrections éventuelles pour s’adapter à une modification de l’environnement 16 VISION Stratégie Culture Structure Défi Valeurs Responsabilité Objectifs Principes Compétences Sens Motivation Habileté ACTION 17 La vision: elle exprime la vocation centrale de l’entreprise et de ses finalités; c’est le rêve réalisable de l’entreprise(ce qu’elle aspire être) La mission: la raison d’être de l’entreprise, autrement dit, son métier et son activité. La mission de l’entreprise peut changer selon la fluctuation de l’environnement externe Le but: un ensemble d’objectifs qui résultent souvent de contraintes inhérentes à l’entreprise telles que: la survie, la croissance et la recherche du profit L’objectif: c’est un sous- ensemble des buts fixé par les dirigeants et répondant à t i b d itè ( SMARTE) 18 La formation des objectifs Les objectifs sont formulés suite à un jeu de pouvoirs et d’influences entre acteurs qui essaient de faire valoir leur point de vue respectif et d’infléchir la volonté de leurs interlocuteurs dans le sens qu’ils souhaitent Deux types d’influences 1. Externe: propriétaires, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, État 2. Interne: direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires. 19 Comment un objectif peut- il devenir une mission? Quand l’objectif doit être atteint par tous les moyens, il devient une mission de l’entreprise 20 Algorithme de sélection des objectifs Contraintes -Ressources humaines -Ressources financières -Ressources légales -Ressources technologiques Valeurs des dirigeants opérationnalisation Objectifs possibles Comptabilité/ incompatibilité hiérarchisation Les objectifs réalisables Les objectifs retenus Explication, communication et mise en oeuvre Contrôle 21 Objectifs internes /externes objectifs Externes Internes Salariés stakeholders environnement Shareholders Actionnaires Augmenter valeur firme pérennité Distribuer dividendes maximum Distribuer dividendes réguliers Éviter pollution Développer emploi Entreprise citoyenne Maintien emploi Amélioration rémunération Amélioration conditions de travail Rémunératio Prestige Flexibilité Croissance Dirigeants 22 Les contraintes stratégiques Qui? Où? Possibilité? Comment? Devoir faire Incitations de l’environnement Vouloir faire Aspirations des dirigeants Pouvoir faire Compétences actuelles Autoriser à faire Contraintes internes et externes 23 La démarche stratégique Analyse de l’environnement Analyse de l’entreprise Prévision stratégique Opportunités- menaces vision stratégique Forces- faiblesses compétences et ressources comparaison Écart stratégique Décision stratégique Plan opérationnel budget contrôle Objectifs stratégiques Diagnostic stratégique Décision stratégique Mise en œuvre stratégique Contrôle stratégique 24 Il existe trois grandes stratégies : Stratégie de croissance : investissement,… Stratégie de stabilité : c’est une stratégie dans laquelle la cible de clients visée se limite à un seul segment du marché. Garder le même statut (même chose que le passé). Stratégie de décroissance : désinvestissement, l’entreprise est dans l’obligation de faire une marche arrière 25 Les stratégies de M. Porter Porter distingue 3 grandes stratégies de base : La domination par les coûts ( pour des produits standards) La différenciation La concentration (niche, segment précis, cible déterminée) Vers le haut (écrémage) Vers le bas (épuration) 26 Le diagnostique stratégique Le diagnostic stratégique est l’une des étapes les plus importantes du processus de formulation stratégique. Détermination des orientations stratégiques possibles Capacités stratégiques de l’ETS Caractéristiques de l’environnement concurrentiel Orientations stratégiques possibles 27 Le diagnostic stratégique Le diagnostic stratégique repose sur deux approches complémentaires ou dimensions: Diagnostic interne de l’entreprise : vise le potentiel stratégique; atouts ou forces, il doit mettre en exergue le savoir- faire, le métier et les compétences. L’entreprise n’a pas que des forces, elle compte également des faiblesses, des caractéristiques sur lesquelles, elle ne peut pas compter pour assoire sa stratégie. Diagnostic externe de l’environnement : l’entreprise est idé é è 28 Diagnosti c Interne 29 Le diagnostic interne consiste à déterminer quelles sont les activités fortes qui sont les principales sources de valeur ajoutée et qui contribue le plus à obtenir une domination par les coûts ou une différenciation durable. Un bon diagnostic exige une hiérarchisation des facteurs et donc un classement par ordre d’importance des activités ou des sous-activités sources de valeur. 30 Environnement Interne L’évaluation des ressources par DAS Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 MARKETING Prix des produits et services Degré de maturité des produits Etendue de la gamme des produits Couverture du marché par région Qualité des produits Promotion Part de marché par région Réseau de distribution Part relative de marché Loyauté du client Recherche commerciale 31 Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 PERSONNEL Compétence du Personnel Direction Gestion Professionnels Production Bureau Soutien Capacité d’attirer et de retenir du personnel de qualité Direction Gestionnaires Production, métier Professionnels Soutien, bureau Ventes 32 Moral des Cadres Professionnels Employés de bureau Employés de la production Sens de l’appartenance Cadres Professionnels Bureau Production 33 Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Finance Accès aux sources de financement Avoir net des actionnaires Revenus bruts par employé Taux d’endettement Niveau de rentabilité Structure de coûts (main d’œuvre, matières premières, frais généraux,frais financiers, etc) Production Qualité de la production des produits Qualité des fournisseurs Qualité des équipements 34 Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Production Délai dans la production du produit Coût de production des produits offerts Valeur ajoutée aux produits offerts Contrôle de la qualité Capacité et qualité d’entreposage Localisation Recherche et Développement Développement de nouveaux produits Potentiel de recherche Achats de brevet 35 Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Organisation Flexibilité de la structure organisationnelle, siège social, CAS Processus de décision niveau direction, niveau CAS Mécanismes de coordination Qualité des systèmes de gestion ( planification, contrôle, communication et information) Qualité des systèmes de récompenses et de punitions 36 Segment A Segment Z 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Gestion Clarté de la mission Clarté des objectifs Plans stratégiques(cohérents, réalistes) Capacité à diagnostiquer les opportunités et les menaces Capacité à diagnostiquer les forces et les faiblesses Capacité à saisir uploads/Management/cours-de-management-strategique 10 .pdf