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MODULE I CHAPITRES IV ET V Les prestations de services intellectuels et de cons

MODULE I CHAPITRES IV ET V Les prestations de services intellectuels et de conseil autour du management et de la gestion des ressources humaines : stratégies et enjeux Tenter de décrire et d’analyser les différentes formes de prestations de services intellectuels autour de la gestion des ressources humaines implique nécessairement, compte tenu de l’ampleur du sujet et de son insertion dans le cadre d’une contribution restreinte, d’opérer des choix Ainsi, l’une des premières difficultés auxquelles on se heurte, tient à la structuration de cette présentation. Il comporte l’inconvénient, à nos yeux, d’être séquentiel, descriptif et finalement, peu propice à l’analyse Une seconde structuration possible eut été de proposer une perspective historique déployant les tendances lourdes et les évolutions dans le champ de la consultance en RH, en faisant apparaître leurs combinaisons éventuelles avec d’autres formes de consultance (management, organisation, stratégie, etc) La piste paraissait prometteuse Pourtant elle demeure à nos yeux encore insuffisante pour englober et analyser des problématiques liées notamment à la dimension stratégique et aux enjeux qui y sont attaches. Ç’est donc ces derniers aspects que nous entendons privilégier dans l’organisation de cette contribution Nous nous appuierons ainsi sur une typologie qui se structure autour de deux pôles dominants ainsi dénommés le modèle d’adhocratie cognitive et identitaire d’autre part. C’est sur la base de ces deux pô1es que pourront se décliner les facteurs clés, les stratégies et les enjeux associés aux différentes formes de prestations intellectuelles et de conseil, que nous appliquerons au champ du management et de la gestion des ressources humaines. Cette perspective nous parait ainsi appropriée et opératoire en ce qu’elle propose un cadre d’analyse structurant, qui permettra en effet de positionner Plus aisément les prestations de services intellectuels et le conseil en gestion des ressources humaines et en management. Le premier pôle dominant le modèle de la rationalisation,on professionnelle cognitive s’inscrit dans une perspective que nous avons donc qualifiée de modèle de la rationalisation professionnelle cognitive renvoie à une approche qui privilégie la production et la reproduction quasi industrielle de savoir et qui mobilise le plus souvent des connaissances explicites Le second pôle dominant identifié renvoie au modèle référent d’adhocratie cognitive identitaire et donc plutôt à la logique de la Personnalisation. Cette Posture organisationnelle privilégie la création de savoir, et se déploie à travers la réalisation de prestations de nature généralement complexe et/ou Innovante le plus souvent coproduites avec le client et mobilisant, à l’essentiel des compétences tacites. Cette typologie polaire sera décrite dans ses grandes lignes pour en faire émerger ses caractéristiques dominantes, avec deux entrées complémentaires : la première sera centrée sur les organisations proprement dites et la seconde, sur les personnes, en intégrant une différenciation à cette occasion, entre les travailleurs du savoirs et les professionnels du savoir Ensuite, elle sera illustrée par la présentation de certains prestataires de services intellectuels et de cabinets de conseils représentatifs se positionnant principalement dans le champ de la gestion des ressources humaines. Nous ne nous interdirons d’ailleurs pas, à cette occasion, quelques incursions et détours historiques, pour agrémenter notre promenade I -Autour de la logique dominante de rationalisation professionnelle cognitive Après une première présentation des caractéristiques majeures des bureaucraties professionnelles cognitives d’une part et des travailleurs du savoir d’autre part qui les composent majoritairement, nous décrirons donc sommairement trois exemples illustratifs. 1°) Présentation et description a) Du côté des organisations: les bureaucraties professionnelles du savoir (BPS) Comme nous l’indiquions, les firmes de prestations de services intellectuels qui se situent dans cette perspective s’inscrivent pour leur majorité, dans une logique de rationalisation professionnelle, en délivrant des prestations relativement formatées, pouvant ainsi faire l’objet de réutilisations à grande échelle et donc de quasi-industrialisation. La restauration rapide est un exemple mais aussi la gestion automatisée de polices d’assurances automobiles standard, ou celle des comptes courants bancaires, ou encore la grande distribution, S’agissant plus précisément des firmes de prestations de services intellectuels de conseil le terme proposé de rationalisation professionnelle cognitive, ou de Bureaucratie professionnelle du savoir nous paraît devoir en effet, bien caractériser cette posture. On peut d’ailleurs distinguer deux familles de bureaucraties professionnelles du savoir la première, à caractère plus institutionnel, Renvoie à des professions normalisées, comportant souvent des barrières à l’entrée, dont l’audit représente l’exemple typique La seconde famille se réfère à des organisations, qui délivrent, en dehors de ce cadre des prestations intellectuelles, plus gestionnaires, reposant sur des processus, des produits et des méthodologies relativement standardisés et stabilisés, du moins pour un temps, et souvent récurrents. Ces organisations investissent et utilisent le plus souvent des bases de données conséquentes permettant la codification des informations et dans la mesure du possible, des savoirs procéduraux et méthodologiques facilitant leur accessibilité en interne. Elles peuvent employer des effectifs assez nombreux, pour maximiser le déploiement quantitatif de leurs prestations. b) Du côté des personnes autour des travailleurs, du savoir et du traitement de l’information Si l’on s’intéresse plus particulièrement à la qualité des personnes qui travaillent dans ce type d’organisation, on rencontrera, de manière cohérente avec ce qui a été antérieurement décrit, une majorité de travailleurs du savoir Ce terme souvent « attrape tout » recouvre ici dans notre esprit les personnes dont la nature des activités est principalement centrée sur le traitement de l’information, Souvent substituables, ces travailleurs du sa\voir mobilisent des savoirs plus ordinaires et des pratiques plus routinières, en ce sens qu’il s agit principalement d’appliquer et de mettre en oeuvre. D’un manière générale, les profils des travailleurs débutants se situent le plus souvent au niveau bac + 4, Une étude récente de la DARES relève ainsi que les débuts de carrière dans les sociétés prestataires de services aux entreprises (SSII) sont surtout prisés par les diplômés des petites écoles ou de l’université. 2°) Illustrations autour des prestations intellectuelles dans le champ du management et de la gestion des ressources humaines Nous sommes à présent équipés pour illustrer cette présentation en décrivant et en analysant certains types de prestations de services en usage dans le champ de la gestion des ressources humaines et du management. Nous centrerons ces illustrations à travers trois formes de prestations intellectuelles associées à des courants managériaux porteurs durant ces dernières décennies. a) La rationalisation de la formation au « management dans la mouvante du Courant des relations humaines et le modèle de la CEGOS Pour comprendre comment s’est développée peu à peu la formation au commandement (le terme de management ne s’imposant progressivement en France qu au début des années 70), il faut rappeler très sommairement le contexte des années de reconstruction après le second conflit mondial et la diffusion ou nouveau modèle managérial américain. Ce modèle fera l’objet d’une importation et d’une diffusion dont les effets seront significatifs sur le développement du conseil et de la formation. Ce sont en effet au départ les missions de productivité qui vont conduire, sous couvert de l’impératif de la modernisation, à (re)découvrir le management made in USA notamment dans sa version associée au mouvement des relations humaines concrétisant quelque part une forme du rêve américain. Plusieurs réseaux composés d’acteurs plus ou moins influents vont alors favoriser ce transfert. La CEGOS prendra largement sa part dans l’importation et la diffusion du management business, marché alors en pleine croissance, Octave Gélinier, ingénieur de l’Ecole des Mines, qui intègre la CEGOS en 1947 et qui en sera l’un de ses principaux dirigeants et aussi l’un des principaux penseurs précise ainsi clairement que cette organisation a eu, et a encore pour rôle d’acclimater en France des méthodes qui pour les trois quarts viennent d’Amérique et qu’en 1951 vingt ans avant la loi, la CEGOS a inventé la formation continue. , De 1947 à 1952, cet organisme se lance dans la formation en organisant des sessions de courte durée, selon la philosophie américaine TWI (Training withing Indutry) en inter et intra entreprises. Des stages de formation seront ensuite organisés à destination des agents de maîtrise portant en particulier sur la prise en compte du facteur humain dans les méthodes de commandement N. Pouderoux devient directeur puis président de la CEGOS en 1963. La CEGOS met surtout en avant l’approche participative, dans la lignée du courant des relations humaines y compris par les animateurs et consultants de culture technique. D’autres organismes représentatifs de cette lignée, comme le CNOF, Ie CPA (Centre de Préparation aux Affaires) et le CRC, organisent de multiples séminaires de formation à la gestion et aux relations humaines. Ainsi dès 1950, 20 000 ingénieurs et agents de maîtrise ont suivi des cours du soir organisés par le CNOF. Ce réseau contribuera progressivement à faire connaître toute une génération d’auteurs regroupés le plus souvent sous la bannière du courant participationniste qui complétera et enrichira de manière significative le mouvement des relations humaines. L’économie de ce modèle perdure à l’essentiel de nos jours, dans le champ du management et naturellement dans d’autres champs, même si les contenus se banalisent : un opérateur de formation proposant une offre de formation collective dans le cadre de stages inter-entreprises, à des populations segmentées (dirigeants, managers, etc,). Le dispositif piloté par uploads/Management/ chapitres-iv-et-v-module-i.pdf