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8 ORGANISATION ET TECHNIQUES DE FORMATION Le PIP est un programme de coopératio

8 ORGANISATION ET TECHNIQUES DE FORMATION Le PIP est un programme de coopération européen géré par le COLEACP. Le COLEACP est un réseau international œuvrant en faveur du développement durable du commerce horticole. Le programme PIP est ﬁ nancé par l’Union européenne et a été mis en œuvre à la demande du Groupe des Etats ACP (Afrique, Caraïbes et Paciﬁ que). En accord avec les Objectifs du Millénaire, l’objectif global du PIP est de « Préserver et, si possible, accroître la contribution de l’horticulture d’exportation à la réduction de la pauvreté dans les pays ACP ». La présente publication a été élaborée avec l’aide de l’Union européenne. Le contenu de la publication relève de la seule responsabilité du PIP et du COLEACP et ne peut aucunement être considéré comme reﬂ étant le point de vue ofﬁ ciel de l’Union européenne. A l’exemple des Manuels de Formation déjà produits par le programme PIP du COLEACP, le Manuel 1 a été conçu et rédigé par la Cellule de Formation du programme. Christophe Schiffers, expert auprès du PIP, est l’auteur des chapitres 1 à 5 de ce Manuel. Bruno Schiffers, responsable de la Cellule, a rédigé le chapitre 6. Mme Boulet, expert auprès du PIP a révisé l’ensemble du document. PIP c/o cOLeacP 130, rue du Trône • B-1050 Bruxelles • Belgique Tél : +32 (0)2 508 10 90 • Fax : +32 (0)2 514 06 32 E-mail : pip@coleacp.org www.coleacp.org/pip Organisation et techniques de formation Chapitre 1 : Compétences et formation 1.1. La formation continue en entreprise 1.2. Le profil de compétences en formation 1.3. Processus d’analyse des compétences techniques requises 1.4. Profils de compétences fonctionnelles Chapitre 2 : La formalisation des profils de formation 2.1. La validation des compétences techniques 2.2. Identifier les responsabilités dans un processus 2.3. La création des « emplois types » 2.4. Définir le profil de formation Chapitre 3 : Elaborer un programme de formation 3.1. Définir la stratégie de formation en identifiant les orientations 3.2. Définition du contexte et des besoins en formation dans une organisation 3.3. La solution à mettre en œuvre 3.4. Le choix des finalités et des objectifs pédagogiques 3.5. Organiser la formation 3.6. Suivi des actions et check lists indispensables Chapitre 4 : Mémorisation du message et styles de formation 4.1. Comment les apprenants mémorisent-ils un message ? 4.2. Trois styles de formation Chapitre 5 : Evaluation de la formation 5.1. Pourquoi et comment évaluer une formation ? 5.2. Les niveaux d’évaluation Chapitre 6 : Supports et outils de formation du PIP 6.1. Les supports de formation 6.2. Les outils pédagogiques Abréviations et acronymes les plus utilisés Références bibliographiques 8 chapitre 1 1.1. La formation continue en entreprise ...................................................................6 1.2. Le profi l de compétences en formation ..............................................................10 1.3. Processus d’analyse des compétences techniques requises ................................12 1.4. Profi ls de compétences fonctionnelles ..............................................................17 compétences et formation 1.1. La formation continue en entreprise La formation au sein des organisations, loin d’être une démarche routinière : formation est encore régulièrement perçue comme un « extra », comme une activité dont les managers se passeraient bien, comme un temps de « non-production ». Même si elle est rarement présentée comme un investissement, elle apparaît de plus en plus nécessaire, voire inévitable, tant dans le secteur privé que dans les services publics. En effet, les actions de formation répondent souvent aux contraintes externes. Certaines difficultés peuvent freiner le développement d’une véritable politique de formation au sein des organisations. Celles-ci sont renforcées dans les organisations de petite taille, dans les petites et moyennes entreprises (P.M.E.) notamment. Quelques exemples de difficultés rencontrées :  la faiblesse du budget formation ;  l’absence d’un responsable de la formation ou d’une personne ayant clairement cette attribution ;  le manque d’information du personnel sur les ressources de formation ;  le faible intérêt, voire l’absence d’intérêt, de la direction pour la formation. A ces éléments s’ajoutent les caricatures classiques de la formation. En forçant un peu (à peine) le trait, nous retrouvons les images suivantes :  la formation = sanction  la formation = récompense  la formation = vacances  la formation = service d’aide sociale  la formation = gadget  la formation = budgétivore  la formation = chronophage Ces constats mettent en évidence deux obstacles : 1. l’absence de procédures de gestion des ressources humaines dans certaines organisations, la formation délaissée n’étant alors que le symptôme de cette faiblesse ; 2. le manque de vision stratégique des dirigeants d’entreprises ou de services publics. Chapitre 1 Compétences et formation 6 1.1.1. Les enjeux de la formation La conception traditionnelle de la formation répond à une logique de gestion. Il s’agit d’administrer au mieux les formations en privilégiant la satisfaction de besoins individuels à court terme, en les reliant plus ou moins bien aux objectifs de l’entreprise. Cette conception – gérer des formations – doit aujourd’hui faire place à la logique managériale. Dans cette perspective, il s’agit :  d’analyser des situations ;  de relever des nécessités ;  d’impliquer les différents acteurs concernés dans la prise de décision sur les actions à mener ;  de mettre en œuvre ces décisions ;  de contrôler pour rendre compte des résultats ;  de réguler en cours de route les actions menées pour contribuer à l’efficacité, à l’efficience et à la qualité de l’entreprise. Privilégier cette conception managériale, c’est avoir une bonne synchronisation du développement des compétences avec les politiques, les plans d’action et les objectifs de l’entreprise. Une réelle intégration de la formation dans les processus de décision et d’action du management au sein de l’entreprise est alors possible. Cela suppose une capacité à penser en termes de missions et non pas de tâches, ou en termes de pilotage de processus et de mise sous contrôle de systèmes plutôt que de gestion administrative. Cette conception managériale de la formation est une conception dynamique qui s’inscrit dans un processus permanent d’amélioration. Il ne suffit pas d’utiliser une panoplie d’outils, de méthodes. Il faut également avoir une politique, une vision stratégique. Par ailleurs, une action à long terme se construit via un réseau d’acteurs pertinents qui rendront utiles les outils acquis en formation et savoir élaborer une action à long terme. Il faut enfin se donner les moyens adéquats pour assurer le suivi et le contrôle. La formation n’est donc pas une fin en soi. La politique de formation contribue à l’efficacité de l’organisation et doit s’intégrer dans le processus de gestion et de développement des ressources humaines ainsi que dans la stratégie de l’entreprise. Cette tendance bien présente dans les discours, est peu observée dans les pratiques. Ce décalage se marque dans la dérive où la formation répond aux buts du système et présente une tendance à s’auto-justifier : il y a des équipes de formateurs, des salles à remplir, des équipements à rentabiliser, par exemple. Chapitre 1 Compétences et formation 7 1.1.2. Le développement des compétences et la formation Pour acquérir, conserver, développer et valoriser les compétences dont elles ont besoin pour atteindre leurs objectifs stratégiques, les entreprises doivent optimiser les ressources qui sont à leur disposition. La formation n’est qu’une solution, un moyen d’y parvenir. Elles peuvent également développer la mobilité interne ou le recrutement. La formation doit alors être conçue comme un plan d’action qui permet de contribuer à l’atteinte des objectifs stratégiques et être intégrée à l’ensemble de la politique menée à l’égard du personnel. Le plan de formation est un outil stratégique pour le changement, s’il s’inscrit dans le projet global de l’organisation1 : Impacts Pertinence Transferts Acquis En effet, en réalisant des formations, l’objectif est d’amener l’individu à développer ses compétences ; mais s’il ne retrouve pas dans l’entreprise un projet concordant, très vite la formation perd de son efficacité et de son sens pour les membres de l’organisation. La cohérence entre les objectifs de la formation et le projet d’entreprise est donc une condition importante de la réussite de la démarche de formation et plus globalement du développement de l’entreprise. Aussi, lorsque l’on parle du développement de compétences dans une organisation, il s’agit de désigner à la fois une capacité et une situation de travail qui permet d’exercer cette capacité. La performance est le rapprochement entre la compétence et l’organisation du travail qui permet d’exercer cette compétence. Par exemple, dans une entreprise, tous les techniciens sont capables de signer, mais seules quelques personnes sont « compétentes »2 pour engager l’entreprise. 1 Références du schéma : Kessels. 2 Au sens de « a la légitimité de… », « responsable de … » Chapitre 1 Compétences et formation Objectifs d’évolution Compétences mises en œuvre Objectifs de formation Acquis de la formation 8 1.1.3. Les qualités du système de formation Avec Alain Meignant3, nous pouvons distinguer cinq piliers de la qualité du système de formation : 1. l’adéquation entre les services rendus par la formation et les besoins de l’entreprise ; 2. le processus de décision en matière de politiques et d’élaboration du plan de formation ; 3. la production uploads/Management/ coleacp-manuel-8-fr.pdf