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En collaboration avec le Centre National d’Enseignement à Distance Institut de

En collaboration avec le Centre National d’Enseignement à Distance Institut de Lyon W1211-F3/4 Didier LECLÈRE Marc RIQUIN Olivier VIDAL UE 121 ª CONTRÔLE DE GESTION Le contrÔLe de gestion, outiL de prévision Année 2013-2014 Ce fascicule comprend : La série 3 Le devoir 4 à envoyer à la correction Le devoir 5 à envoyer à la correction Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 2 Contrôle de gestion • Série 3 Les auteurs : Didier LECLÈRE : Professeur des Universités au Cnam-Intec, diplômé d’Expertise Comptable. Marc RIQUIN : Agrégé d’économie et de gestion. Olivier VIDAL : Maître de conférences en sciences de gestion au Cnam-Intec. L’ensemble des contenus (textes, images, données, dessins, graphiques, etc.) de ce fascicule est la propriété exclusive de l’INTEC-CNAM. En vertu de l’art. L. 122‑4 du Code de la propriété intellectuelle, la repro- duction ou représentation intégrale ou partielle de ces contenus, sans auto- risation expresse et préalable de l’INTEC-CNAM, est illicite. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorise que « les copies ou reproductions stricte- ment réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective » (art. L. 122‑5). • • • www.cnamintec.fr • • • Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0313 3 UE 121 • Contrôle de gestion • • • OBJECTIFS • • • • Comprendre la nature du processus budgétaire et l’articulation entre les différents budgets. • Faire le lien avec la notion de « centre de responsabilité ». • Savoir élaborer un budget des ventes et les budgets intermédiaires. • Savoir élaborer un budget de trésorerie. • Connaître le modèle de Wilson et ses développements pour calculer un pro- gramme optimum d’approvisionnement. • Savoir déterminer le niveau de stock optimal dans les cas de gestion des stocks en avenir incertain. • Savoir déterminer graphiquement et algébriquement par les tableaux la budgéti- sation des approvisionnements. • Savoir planifier les besoins en composants par calcul matriciel. • Savoir déterminer graphiquement un programme optimum de production. • Savoir interpréter les tableaux dans le cas de la résolution par l’algorithme du simplexe et connaître les principales règles de calcul. • Savoir résoudre des problèmes d’ordonnancement. • Savoir faire des estimations ponctuelles et par intervalle de confiance d’une fré- quence et d’une moyenne. • Savoir poser un test d’hypothèse, savoir déterminer sa région d’acceptation et savoir interpréter le test. • Connaître la méthodologie de mise en œuvre de la méthode du coût cible. • Savoir calculer un coût cible. Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0313 5 UE 121 • Contrôle de gestion Table des matières Partie 3. Le contrôle de gestion, outil de prévision 7 Chapitre 1. La procédure budgétaire......................................................................7 Section 1. La gestion budgétaire. ...........................................................................8 Section 2. Fonctionnement des budgets.............................................................10 Section 3. Budget et centres de responsabilité. ...................................................18 Section 4. Le budget de trésorerie et les documents de synthèse prévisionnels..21 Chapitre 2. La gestion des ventes.........................................................................25 Section 1. La prévision des ventes. ......................................................................25 Section 2. Les approches marketing. ...................................................................41 Section 3. Problèmes spécifiques liés au budget des ventes..............................44 Chapitre 3. La gestion des stocks et des approvisionnements. .........................46 Section 1. Le suivi administratif des stocks.........................................................46 Section 2. Principaux modèles de gestion de stocks en avenir certain. ..............48 Section 3. Les modèles de gestion de stocks en avenir incertain.......................61 Section 4. Budgétisation des approvisionnements..............................................63 Section 5. Le juste à temps..................................................................................66 Chapitre 4. La gestion de la production. ...............................................................67 Section 1. Le pilotage du système de production. ...............................................68 Section 2. Les modèles mathématiques de gestion de la production.................71 Section 3. Les problèmes d’ordonnancement.....................................................83 Chapitre 5. La gestion de la qualité. ......................................................................94 Section 1. Les enjeux de la qualité. ......................................................................94 Section 2. Les outils de gestion de la qualité en amont. ......................................98 Section 3. Les outils de gestion de la qualité en aval. ........................................108 Annexes 123 Exercices autocorrigés 127 Index 165 Devoir 4 169 Devoir 5 177 Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 201211TDPA0313 7 partie Le lien avec le référentiel de l’épreuve et le plan de cette partie est présenté dans le tableau suivant : Lien avec le référentiel 1.1. et 1.2. La gestion budgétaire 3.4 ; 4.2 1.3. Lien avec la notion de centres de responsabilité 3.3 1.4. et 1.5. Le budget de trésorerie et les documents de synthèse prévisionnels 3.4 2.1. Le budget de trésorerie et les documents de synthèse prévisionnels 3.4 2.2. La gestion des ventes 3.4 2.3. La gestion des stocks et des approvisionnements 3.4 2.4. La gestion de la production 3.4 2.5. La gestion de la qualité 2.4 ; 3.5 2.5. Coût cible ou target costing 4.2 Après avoir présenté les différentes méthodes de calcul et d’analyse des coûts dans les deux premières séries du cours, les deux dernières séries approfondissent le processus du contrôle de gestion qui s’appuie sur le triptyque : prévision – action – adaptation. Ainsi, la série 3 déve- loppe la dimension prévisionnelle, alors que la série 4 développera la dimension « adaptation ». Le contrôle de gestion a été défini comme l’outil qui permet d’inciter et de vérifier que les actions des acteurs de l’entreprise vont dans le sens des objectifs fixés par la direction générale. Établir des pré- visions consiste avant tout à assigner aux acteurs des objectifs cohérents. Dans une entreprise de taille importante, des sous-ensembles seront identifiés (dénommés « centres »). Chaque respon- sable de centre se verra ainsi attribuer des objectifs qui motiveront son action. Bien entendu, les responsables déclineront eux-mêmes ces objectifs généraux pour attribuer des objectifs personna- lisés à chacun de leurs subordonnés. Les objectifs sont déclinés le long de la chaîne hiérarchique. Cette étape du contrôle de gestion est dénommée « procédure budgétaire ». C’est un mode de gestion à court terme (horizon annuel). Il est décrit dans cette série 3. Comme il est intimement lié à la structure organisationnelle de l’entreprise, la notion de centre de responsabilité fera l’ob- jet d’un développement spécifique. Par ailleurs, si les prévisions budgétaires sont généralement exprimées en valeur monétaire, la gestion prévisionnelle s’accompagne également d’un volet opérationnel qui s’exprime en quan- tités et en délais. Le terme mathématique utilisé est celui de « programmation ». La série 3 pré- sente donc également des outils fondés sur des modélisations mathématiques qui permettent d’optimiser la gestion de la production et la gestion des stocks. Chapitre 1. La procédure budgétaire Après avoir défini et présenté l’étymologie du terme « budget », cette première partie expose les objectifs de la gestion budgétaire et comment cette dernière permet de décliner la stratégie à travers l’articulation plan-programmes-budgets. La gestion budgétaire peut se faire en raisonnant sur plusieurs hypothèses d’activités, ce qui conduira à présenter la notion de budget flexible. Cette première partie aborde également la spécificité des budgets des services fonctionnels, avec la procédure budget base zéro (BBZ). 3 Le contrôle de gestion, outil de prévision Document de travail réservé aux élèves de l’Intec – Toute reproduction sans autorisation est interdite 8 Contrôle de gestion • Série 3 Section 1. La gestion budgétaire I. Définition et étymologie A. Notion de budget La gestion budgétaire est un mode de gestion à court terme qui englobe tous les aspects de l’activité d’une organisation et comprend une période de budgétisation (ou de prévision) puis une période de contrôle budgétaire (aspect qui est développé dans la série 4). Définition Le budget est un ensemble cohérent de prévisions chiffrées : prévision des ventes, de la production, des approvisionnements, des investissements et de leur financement, du person- nel… A priori, un budget est toujours exprimé en valeur monétaire (en euros). Les budgets s’étendent à toute l’organisation et les liens qui existent entre eux assurent la cohérence sur le court terme de l’ensemble. Le réseau des budgets permet une consolidation des actions chiffrées et la présentation de documents de synthèse prévisionnels cohérents avec le plan opérationnel. Investissements Financements Trésorerie Documents de synthèse prévisionnels Approvisionnement Production Ventes Opérations fnancières et divers Comme le montre l’illustration ci-avant, tous les budgets découlent des prévisions de l’activité exprimées par les ventes. Le budget des ventes est donc le premier à être construit. À l’opposé, tous les budgets ont des conséquences sur les flux de trésorerie, et le budget de trésorerie est le dernier à être établi. Remarque On parle de budget au sens strict lorsque l’on évoque une prévision chiffrée en valeur moné- taire (exemple : budget des ventes, budget des investissements…). Mais en contrôle de ges- tion, il est fréquent de parler de budget (même si c’est un abus de langage) lorsque l’on effectue des prévisions chiffrées non monétaires. Pourtant, le terme de « programme » serait alors plus approprié. Par exemple, l’expression « budget des approvisionnements » doit être réser- vée aux prévisions des montants des achats (éventuellement augmentés des frais y afférent comme le transport…), alors que le « programme des approvisionnements » décrit les quanti- tés et les dates de commandes et de livraisons. Document uploads/Management/ collection-dcg-interessant.pdf