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THEME 1. Les prix de cession interne _ PCI I. Définition, objectifs et qualité

THEME 1. Les prix de cession interne _ PCI I. Définition, objectifs et qualité d’un système de PCI. Prix auquel un échange se fait entre un client et un fournisseur interne au sein d’un même groupe, d’une même organisation.  Volonté de réintroduire le marché au sein d’une organisation.  Le client et le fournisseur sont des centres de responsabilité au sein du groupe (déléguation de pouvoir). L’organigramme n’est qu’un outil de représentation externe du groupe. 2 objectifs.  Le PCI est un moyen qui assure une mesure de la performance ex-post des centres de responsabilité. Si je confère une autonomie de décision à une entité, elle décide et engage des actions. Le dirigeant ou la société mère va porter un regard sur une décision au regard des objectifs et de l’intérêt de la société. Par exemple, dans le cadre d’un changement de modèle stratégique (passage d’une stratégie de volume à une stratégie de qualité), si le service achat (entité) s’approvisionne auprès des fournisseurs qui sont uniquement les moins chers, il y a plus de chances que les produits soient défectueux ce qui est contraire à la nouvelle stratégie de l’entreprise. Le but est de pouvoir identifier si la performance réalisée par le centre de responsabilité est cohérent à la stratégie générale. C’est le moyen de valoriser la performance = contrôle de gestion par le résultat.  Le PCI peut contribuer à donner aux entités (centres de responsabilité) les moyens de leur responsabilité. Une entité peut être évaluée sur le simple coût mais également sur le profit = orientation des comportement des centres de responsabilité + centre d’investissement (non abordé) Qualité d’un système de PCI 1re qualité. Assurer la cohérence entre les objectifs de la société et les objectifs de chaque centre de responsabilité. Très souvent dans les groupes de sociétés, certaines ont des intérêts antagonistes. Dans l’exemple précédent, la maitrise des couts n’est plus uniquement à prendre en considération, il faudra également prendre en considération la qualité des produits. L'entité doit maitriser ses couts Centre de coût L'entité doit maitriser le CA ainsi que ses couts. Centre de profit 2e qualité. Respect de l’autonomie des centres de responsabilité. C’est l’exemple d’une société mère qui vient négocier les prix d’un centre de responsabilité ce qui va poser un problème de performance au centre de responsabilité. 3e qualité. Définir les prix de cession et les règles de fonctionnement équitables. Si on prend 2 usines, que l’une est basée sur le cout de revient et l’autre sur le prix du marché on sera dans une situation inéquitable. 4e qualité. Assurer la simplicité et la rapidité des calculs de couts pour le pilotage de centres de responsabilité. Derrière un PCI, les méthodes calculatoires ne doivent pas être trop complexe. Des calculs qui se font dans des délais trop importants ne permettent que de constater une mauvaise performance et non de piloter. II. Mise en place d’un système de PCI L’idée est de parvenir à définir concrètement le degré d’autonomie conféré à chaque centre de responsabilité. CENTRE DE COUTS = maitriser les dépenses ≠ CENTRE DE PROFIT = maitrise du CA + maitrise des couts = augmentation du périmètre de gestion du centre de responsabilité = autonomie plus grande du centre de responsabilité. Exemple : - Fournisseur qui vend uniquement en interne = centre de coût - Fournisseur qui vend en externe et qui approvisionne en interne = gestion du CA = centre de profit Qui fixe le PCI ? Il existe deux possibilités : - Le DG ou la SM détermine / impose les PCI. Indirectement on va réduire le degré d’autonomie du centre de responsabilité. L’avantage est que cela permet d’optimiser en fonction de l’intérêt général du groupe. - Négociation du PCI entre le DG / SM et les différents centres de responsabilités. Toutefois, cela peut parfois générer des problèmes d’équité. Eléménts d’animation du système de PCI. Une fois le PCI fixé, ce dernier n’est pas figé dans le temps. À tout moment, en fonction de l’évolution des conditions de marché ou encore de la stratégie de la société, il faudra revoir tout ou partie des PCI. LES METHODES DE VALORISATION Choix dépend du niveau de décentralisation, de la stratégie de l’entreprise, du degré d’intégration. 1. Logique de marché Basée sur les prix extérieur à l’entreprise pour fixer les PCI = = l’échange interne prend appui sur ce qui aurait été fait si l’échange s’était produit en externe. Toutes les entités sont mesurées par rapport au profit : on a un seul critère de mesure de la performance : le profit. Avantages. - Chaque entité du groupe a une autonomie entre faire ou ne pas faire en interne  liberté de choix - Offre d’avoir un seul et unique critère de performance qui est le profit Conséquences. - Une possible disparition d’une ou plusieurs entité du groupe. Par exemple si un client décide de ne s’approvisionner qu’en externe ou si un fournisseur ne décide de vendre que à l’externe. Il y a des négociations permanentes qui doivent être privilégiées à l’interne même si la performance est plus faible. - Il y a des négociations toujours faites Conditions. - Il faut avoir accès au tarif proposé en externe pour adopter la logique de marché FOURNISSEUR CLIENT CENTRE DE PROFIT : double maitrise CA + charges Peut vendre à l’externe Peut s’approvisionner à l’externe Achats internes Ventes internes CENTRE DE PROFIT : double maitrise CA + charges - Pour que cette logique puisse être mise en œuvre il faut être en présence d’un marché concurrentiel. Pour les produits de consommation il n’y a pas trop de difficulté. Pour les produits intermédiaires la concurrence n’est pas si évidente et cela nécessite d’avoir accès au prix pratiqués sur le marché. Aménagements.  Arbitrage. La direction devra trouver le bon dosage entre entité internet et entité externe. Il s’agit là d’une question d’image de marque et de stratégie. Par exemple, un constructeur automobile aura tout intérêt à continuer de vendre en interne les véhicule bas de gamme  volonté de fidélisé et satisfaire la clientèle interne sur des produits moins cher afin que le client monte en gamme après.  DG qui intervient à des conditions de marché interne inférieur. La DG à quelques fois la possibilité de subventionner la cession interne via un mécanisme de subventionnement afin de rétablir le marché en interne. Avantage. Il y a ici une double possibilité ce qui permet aux centres de responsabilité d’avoir une autonomie totale et une liberté de choix. Leur performance dépend de leurs actions. Inconvénients. La comptabilisation des transactions va être alourdies en terme d’écriture comptable. On doit également se trouver dans un marché concurrentiel ce qui n’est pas toujours le cas et enfin un possible arbitrage peut intervenir. 2. Logique d’intégration Basée sur les couts. Les entités s’approvisionnent en interne. Peut vendre à l’externe Peut uniquement vendre en interne avec un prix fixé = COUT + MARGE Sur quel cout prendre appui ? Possibilité 1. Sur le cout réel. Cout calculé et constaté ex-post (une fois la production réalisée). Cependant ici le client subit les conditions (risque que le fournisseur vende plus cher que le marché). Le fournisseur n’est donc pas totalement responsabilité sur les couts et décharge cette responsabilité sur le client. Possibilité 2. Le cout standard complet. On va essayer d’établir un cout à priori. Il s’agit donc d’un cout prévisionnel qui engage le centre de cout en amont de la production. Ici le client sait déjà ce qu’il va payer. Pour le fournisseur, le différentiel entre les couts de production et le cout prévisionnel correspond à sa performance. Cela permet d’éviter le déchargement de responsabilité sur le client. L’inconvénient est que le cout complet est variable en terme de volume (on prend en compte les charges fixes qui sont indépendantes du niveau de production mais également des charges variables qui elles dépendent du niveau de production) Exemple : pour 1000 euros de charges : si je produis 100 unités en N et que j’en produit que 50 en N+ 1. 1000 / 100 = cout unitaire = 10 1000/ 50 = augmentation du cout unitaire = 20 Le fournisseur ne sait pas les quantités qui vont lui être commandées et cette variation de quantité provoque une augmentation du cout unitaire pour le fournisseur. Ce modèle est bon s’il n’y a pas de variation de quantités. FOURNISSEUR CLIENT CENTRE DE COUTS : maitrise charges Achats internes Ventes internes CENTRE DE PROFIT : double maitrise CA + charges Peut s’approvisionner à l’externe Le produit finit pourra être vendu en externe Possibilité 3. Le cout standard variable. Ici, on ne tient pas compte de toutes les charges et on facture sur la base du cout variable (on enlève les charges fixes). L’idée est d’essayer de compenser au niveau de la marge et il est probable que le client refuse cette compensation donc en principe on tente de répartir les charges fixes entre le client et le fournisseur. uploads/Management/ controle-de-gestion 4 .pdf