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1 UNIVERSITE CADI AYYAD Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociale

1 UNIVERSITE CADI AYYAD Faculté des Sciences Juridiques, Economiques et Sociales - Marrakech Département des Sciences de Gestion Projet de thèse de doctorat en sciences de gestion Sujet : Contrôle de gestion, gouvernance et performance financière au sein des établissements publics au Maroc Préparé par : Asmaa SAID EL MESSAOUDI Encadrant pressenti : Pr Sidi Mohamed RIGAR Année universitaire 2010/2011 2 Sommaire  Contexte général de la recherche  Intérêt et Originalité de la recherche  Constat et Problématique  Méthodologie de recherche o Le choix de l’étude qualitative o Le choix d’une méthodologie quantitative  Planning indicatif  Bibliographie 3 Contexte générale de la recherche : Depuis plus de deux décennies, les établissements publics, tentent de se restructurer et cherchent à s’intégrer dans ce nouvel ordre économique mondial édicté par cette mondialisation qui ne les a guère épargnées. Une remise en cause générale semble les caractériser. Ainsi, des méthodes de management – traditionnellement employées dans le secteur privé – se sont peu à peu répandues dans le secteur public1, constituant le courant du Nouveau Management Public (NMP) également appelé Nouvelle Gestion Publique (NGP)2. Ce processus a touché, de manière plus ou moins importante et sous des formes diverses, l’ensemble des pays de l’OCDE3 et de multiples pays en développement. C’est ainsi que les pouvoirs publics ont considérablement modifié la façon dont ils gèrent le secteur public, privatisant des activités commerciales, réduisant la paperasserie et rendant l’administration plus transparente et à l’écoute des citoyens. Des préoccupations d’ordre budgétaire ont déclenché la réforme dans de nombreux pays, mais l’impulsion du changement est venue de l’évolution sociale, économique et technologique : les gouvernements ont de plus en plus de mal à répondre aux attentes de la société. Pour A. Schick, « Un État performant ne se satisfait pas des résultats obtenus en maintenant simplement son cap, il cherche activement à s’améliorer en sondant le monde autour de lui et en modifiant aussi bien ses objectifs que ses programmes ». Selon cette définition, peu d’États sont vraiment performants, ce qui explique notamment pourquoi la recherche des performances pénètre tous les types de pays – développés, en développement, en transition ou émergents. Tous reconnaissent que les performances obtenues ne sont pas suffisantes et qu’en étant plus performant, l’État sera un producteur de services publics plus efficient et mettra en œuvre ses programmes avec davantage d’efficacité. Mais la recherche de la performance va plus loin que ces gains tangibles et repose sur l’idée qu’un État performant a 1 Nous entendons par « secteur public » les entreprises publiques et les administrations qu’elles soient centrales, déconcentrées ou décentralisées. 2 Le terme de NMP a été employé pour la première fois par Hood et Jackson (1991). Osborne et Gaebler (1992) concevront le NMP comme un véritable changement de paradigme et introduiront la notion de « gouvernement entrepreneurial ». 3 Organisation de Coopération et de Développement Economiques 4 de meilleures perspectives économiques, des institutions plus solides, une société plus juste et une plus grande stabilité politique. Si ces conditions font défaut, c’est parce que les États- nations n’ont pas été suffisamment performants4. Bien récemment, l’Institut de la Gestion Publique et du Développement Economique a conclu, suite à une étude portant sur les 25 ans de réforme de la gestion publique dans les pays de l’OCDE, que les raisons de la modernisation du secteur public sont aussi diverses qu’imbriquées. Elles s’articulent autour de trois axes :  Crises économiques et poids de la dette publique ;  Evolution des consommateurs et de leurs attentes ;  Crise de confiance entre l’Etat et les citoyens. C’est ainsi que la plupart des établissements publics se sont efforcés de devenir plus efficients, plus transparents et orientés vers l’usager. Cependant, et c’est assez surprenant, ces changements n’ont pas réduit l’influence de l’État dans la société – d’ailleurs aujourd’hui la présence de l’État dans les pays de l’OCDE est différente, mais plus grande qu’il y a 25 ans5. En outre, les pouvoirs publics sont soumis à une pression constante en faveur de plus de changement, les exigences des citoyens ne cessent de croître. Le public attend plus d’ouverture, une meilleure qualité de service et des solutions à des problèmes plus complexes, mais sans rien perdre de ses droits actuels à prestations sociales. Le défi majeur lancé aux autorités publiques du XXIe siècle consiste à trouver de nouvelles approches qui leur permettront de répondre à ces exigences, tout en restant dans la limite des dépenses publiques budgétées6. La question pertinente qui paraît préoccupante porte sur le « comment » ? La recherche d’une réponse plausible a permis d’instaurer un grand débat entre les partisans et les opposants à l’introduction d’une logique de marché dans le secteur public. 4 Schick A. « l’Etat performant : réflexion sur une idée entrée dans les esprits mais pas encore dans les faits » Revue de l’OCDE sur la gestion budgétaire- volume 3, n°2. Mars 2006 5 Publication de l’OCDE, « la modernisation du secteur public : la route à suivre ». Novembre 2005 6 Publication de l’OCDE, « la modernisation du secteur public : la route à suivre ». Novembre 2005 5 D’où l’apparition de nouvelles donnes dans ce secteur comme la flexibilité, l’efficacité, l’efficience, la gouvernance ou encore l’évaluation. Toutes ces notions forment désormais les champs du management public (MP). Ce dernier, pose d’emblée de jeu un problème délicat, celui de l’identification de ses contours et de son contenu. Dès qu’on l’aborde, les questions les plus simples se doivent être posées :  Le management est-il une notion qui peut s’appliquer au secteur public ?  L’adaptation des méthodes de management privé au secteur public est-elle pertinente ?  Comment introduire une culture de modernisation dans un secteur, immergé de paradoxes et de résistances ?  Jusqu’à quel point le transfert des méthodes de gestion privée est-il soluble dans le secteur public et dans quelle mesure participe t-il à la satisfaction des citoyens et à la qualité des services publics ?  Quelles méthodes se recommandent pour la nouvelle gestion du secteur public ?  Est-ce que les ressources humaines du secteur public sont en mesure de s’approprier avec les nouveaux méthodes et outils du MP ? Autant de questions qui concernent le management du secteur public et l’appréciation de ses critères de performance. Elles entrent dans le champ disciplinaire de plusieurs concepts tel que : la gouvernance publique, le nouveau management public, la contractualisation ou le contrôle de gestion dans le secteur public… 6 Intérêt et Originalité de la recherche : C’est dans un contexte largement favorable aux réformes « publiques », aussi bien à l’échelle nationale qu’internationale, que sont inscrits les premiers pas de notre réflexion.  A l’échelle internationale : Au cours de ces dernières années, le concept de contrôle de gestion est devenu partie intégrante de la théorie et de la pratique de la gestion publique dans les différents pays du globe, tendant ainsi à développer la notion de gouvernance de la gestion publique, et améliorant un certain nombre d’outils, mis à la disposition des dirigeants et leur permettant d’améliorer la performance financière de l’entité en question et cela, bien qu’il fasse - comme d’autres fonctions de direction - l’objet de nombreux conflits et difficultés d’ordre pratique ou conceptuel. Le contrôle de gestion est une composante managériale permettant le pilotage de différentes fonctions, en les orientant vers leur performance, et la restitution des éléments d’appréciation des coûts, des activités et des résultats pour améliorer le rapport entre les moyens engagés et l’activité ou les résultats. Il s’inscrit dans le cadre d’un meilleur pilotage opérationnel des politiques publiques, y compris dans sa dimension infra-annuelle ; en France il a été institué par la loi organique relative aux lois de finances du 1er août 2001 (LOLF), et fut, par la suite considéré, comme étant le principal vecteur de modernisation de la gouvernance au sein des établissements publics7. Le sujet du contrôle de gestion dans le secteur public est en vogue. Pour P.Gibert8, « le contrôle de gestion au sein du secteur public est devenu une source de défis pour les gestionnaires de l’administration. Son identité est difficile à cerner, son ancienneté contraste avec la modestie de la place qu’il tient actuellement. Son périmètre semble à géométrie variable. Il fait peur pour de fausses raisons, en sens inverse, il donne quelque fois des espoirs illusoires… » 7 Données du Ministère du Budget des Comptes Publics de la fonction publique et de la réforme de l’état « le contrôle de gestion : une fonction indispensable au pilotage de la performance » Décembre 2010 8 Gibert P. « le contrôle de gestion dans les administrations de l’Etat. Eléments de méthodologie » 2002.p :13 7 Désormais, le renouveau du système « contrôle de gestion » dans le secteur public est confirmé. Selon M.Charpentier et P.Grandjean9 « l’importance du secteur public dans les économies nationales, l’importance des enjeux du contrôle de gestion dans la gestion publique nous portent à penser qu’il y a là, matière à la naissance d’étude propre, si uploads/Management/ controle-de-gestion 52 .pdf