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CONTRÔLE DE GESTION À L’INTERNATIONAL 1 OBJECTIF DU COURS Comprendre les formes

CONTRÔLE DE GESTION À L’INTERNATIONAL 1 OBJECTIF DU COURS Comprendre les formes d’internationalisation de l’entreprise ? Quelles sont les formes de contrôle existantes à l’international ? Quelles sont caractéristiques du poste contrôleur de gestion à l’international ? Quelle est l’intervention du contrôle de gestion sur les normes IFRS ? Les prix de transfert : Quoi ? Pourquoi ? Comment ? 2 PLAN COURS I. Les formes d’internationalisation de l’entreprise II. Les facteurs culturels influençant le contrôle à l’international III. Les formes de contrôle à l’international IV. Le poste contrôleur de gestion à l’international : V. Le contrôle de gestion et les normes IFRS VI. Les prix de transfert : 3 CONTEXTE « Le processus de mondialisation économique a considérablement accentué le développement international des entreprises. Avant la chute du Mur de Berlin en 1989, qui a marqué la diffusion progressive du système capitaliste, les mouvements d’internationalisation concernaient essentiellement les pays de la Triade (Amérique du Nord, Europe occidentale, Japon). Aujourd’hui, ces mouvements se sont élargis aux pays en développement, notamment aux pays émergents, à la fois comme pays d’accueil et pays émetteurs des flux d’investissements. Les statistiques disponibles concernent principalement les échanges commerciaux et les investissements directs à l’étranger (IDE). » 4 L’INTERNATIONALISATION Un processus complexe Une voie de développement Un processus incertain Un défi à relever 5 POURQUOI L’ENTREPRISE S’INTERNATIONALISE ? 6 AVANTAGES DE L’INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES •La rentabilité : le développement à l’étranger permet de baisser vos coûts. •Le transport : en créant une filiale hors de votre pays de résidence, vous économisez votre coût de transport. En effet, vous pourrez directement vendre vos produits sur le marché local. Cela peut également réduire votre empreinte carbone. •Le marché : se développer dans un autre pays pour agrandir son marché et donc son nombre de consommateurs. •La diversification : le fait de vous implanter à l’étranger permettra de repenser votre stratégie et votre recherche en fonction des spécificités locales. Ce processus sera également une nouvelle expérience. •Le marketing international : il permet non seulement de repérer des nouveaux marchés, mais également d’y maintenir sa présence dans le temps. •L'expansion à l’international peut être un puissant vecteur de différenciation et d’innovation pour les entreprises qui souhaitent être plus productives. 7 www.eastrategies.fr CDG À L’INTERNATIONAL « La dispersion géographique des activités, qui s’accompagne d’une fragmentation croissante de la chaîne de valeur, exige une évolution des structures organisationnelles permettant aux entreprises de trouver un équilibre entre la centralisation et la décentralisation des décisions.» Dès lors, l’éclatement de la chaîne de valeur des entreprises internationales peut intensifier les enjeux d’évaluation, de pilotage, de pouvoir et de circulation de l’information. Traditionnellement, une distinction s’opère entre les méthodes de contrôle mettant l’accent sur la surveillance du personnel , contrôle des comportements (Behavior Control), et celles consistant principalement en la mesure des outputs produits par le personnel, soit le contrôle des résultats (Output Control) » 8 La problématique du contrôle des activités intervient au premier plan des décisions stratégiques de localisation des firmes multinationales (Buckley et Ghauri, 2004). Le maintien de leur position concurrentielle et le succès de ces nouvelles localisations est désormais conditionné par leur capacité à maîtriser les processus d’intégration à l’échelle globale tout en préservant une adaptabilité rapide aux marchés et aux environnements locaux. (Grillat et Mérignac, 2011). Les sièges déploient donc une batterie d’outils et de démarches sur l’ensemble des fonctions inhérentes à l’organisation afin de préserver le contrôle de leurs activités à l’échelle internationale. (Grillat et Mérignac, 2011). 9 CDG À L’INTERNATIONAL LES FORMES D’INTERNATIONALISATION 10 FORMES D’INTERNATIONALISATION Les entreprises multinationales font face à un problème multidivisionnel d’ordre organisationnel. En plus de l’enjeu du choix d’un système de contrôle par centres d’analyse ou par activités, elles doivent tenir compte de la localisation géographique de leurs filiales dans lesquelles elles doivent assurer la continuité des décisions stratégiques prises au niveau du siège international. Afin de faire fonctionner un système de contrôle, l’entreprise a besoin d’une structure organisationnelle appropriée dans laquelle la répartition des droits de décision est connue. C’est dans un deuxième temps qu’est construit le système de contrôle de gestion. Selon que l’entreprise multinationale est organisée de manière multidomestique ou globale, l’architecture et les contrôles pourront différer. 11 On peut classer les formes d’internationalisation selon 3 typologies: 12 Entreprise globale Entreprise multidomestique Entreprise multifocale FORMES D’INTERNATIONALISATION Entreprise globale Une entreprise globale considère le monde entier comme étant son marché pertinent, comme s’il était une seule entité. Une gamme de produits limitée et standardisée utilisant une seule approche marketing caractérise l’approche globale, la stratégie tendant à maximiser la performance mondiale grâce à des économies d’échelle et de gamme. Le positionnement concurrentiel dans un pays est sensiblement le même que dans un autre. Le produit étant identique partout dans le monde, une politique de prix, de distribution ou de promotion différenciée dans un pays affectera nécessairement le pays voisin 13 Entreprise globale Dans l’approche globale, les processus de décision sont standardisés, tandis que les principales fonctions sont centralisées. Au lieu d’être localement réactives, les filiales doivent assurer la continuité de la stratégie définie par la maison-mère, placée au centre. 14 Entreprise multidomestique Une entreprise multidomestique cherche à maximiser sa performance mondiale en s’adaptant aux besoins des consommateurs, aux spécificités des marchés locaux et aux réglementations nationales. Les filiales adoptent la structure organisationnelle la plus adaptée au contexte local et ont un faible degré d’intégration. Les relations verticales sont essentiellement financières et administratives, l’activité étant polycentrique 15 Entreprise multidomestique Les filiales et la maison-mère sont de statut équivalent et les pointillés révèlent qu’elles opèrent en relative autonomie les unes par rapport aux autres 16 Entreprise multifocale Une entreprise multifocale, parfois nommée entreprise internationale ou transnationale transfère et adapte le savoir et l’expertise de la maison- mère aux marchés locaux, cette dernière contrôlant et influençant la manière dont son savoir-faire est exploité et diffusé sans pour autant contrôler les opérations elles-mêmes. L’objectif est de maximiser les performances par fonction en intégrant à la structure organisationnelle les avantages comparatifs des différents pays et les facteurs clés de succès des filiales s’y implantant. Les activités ne sont ni centralisées ni décentralisées ; à la fois dispersées et spécialisées, elles s’insèrent dans un réseau d’interdépendances. 17 Entreprise multifocale Absence de centre et de périphérie dans l’entreprise multifocale 18 Le groupe Michelin produit et commercialise des pneus partout dans le monde. La gamme consiste en six types de pneus : automobile, deux roues, poids lourds, génie civil, agriculture, et aviation. Sur ces six produits, les principaux concurrents internationaux sont Dunlop et Pirelli. La structure de la demande de pneu étant identique dans le monde entier, Michelin considère l’international comme son marché pertinent. Aussi le groupe a-t-il développé des filiales dans la plupart des pays du monde. Afin que les modes de production et les pneus vendus soient partout identiques, la maison-mère impose à toutes ses filiales les mêmes processus. Les chaînes de production, les procédures de contrôle de qualité, les systèmes de calcul de coûts et de remontée d’information sont les mêmes dans toutes les filiales La chaîne de restauration rapide McDonald’s est présente sur au moins quatre des cinq continents. La demande dans chaque pays étant directement liée aux coutumes alimentaires locales, la carte et les modes de consommation diffèrent d’un endroit à l’autre, la maison-mère internationale délivrant principalement les licences de franchisés et offrant ses réseaux d’approvisionnement aux restaurants. Dans chaque pays, un siège est crée, qui est en charge du marketing et de la coordination des menus phares de la marque. C’est ainsi qu’en France, des sandwiches préparés avec des fromages bien connus (reblochon, roquefort…) peuvent être consommés en salle ou en terrasse (tradition de brasserie). En Italie, les restaurants offrent une gamme de pains plus large que dans les autres pays, tandis qu’aux Etats-Unis les clients peuvent, plus souvent qu’en France, consommer en voiture (Mc Drive). 19 Fort de plus de 200 filiales spécialisées, parfois concurrentes ou clients-fournisseurs les unes des autres, Altran est un modèle d’entreprise multifocale. Altran est spécialisé dans le conseil en innovation et adopte une stratégie de pénétration opportuniste. Alors qu’à sa création en 1982, le groupe apportait une expertise technologique à des entreprises industrielles, depuis 2004, il considère tout type d’innovation. Pour cela, la maison-mère parisienne a procédé à l’acquisition de nombreux cabinets de conseil dans de nombreux domaines (finance, IFRS, technologie, intelligence économique…) partout dans le monde et a laissé ses nouvelles filiales totalement autonomes. Désormais, la maison-mère offre ses nom et savoir-faire à plus de 200 filiales réparties dans 20 pays. Du fait du degré de spécialisation, chacune est tenue de nouer des partenariats avec les autres pour répondre à la demande de ses clients, sans que la maison-mère soit consultée. Cette dernière est au service des filiales auxquelles elle offre des prestations de support. 20 CORRECTION Le groupe Michelin produit et commercialise des pneus partout dans le monde. La gamme consiste en six types de pneus : automobile, deux roues, poids lourds, génie civil, agriculture, et aviation. Sur ces six produits, les principaux concurrents internationaux sont Dunlop uploads/Management/ controle-de-gestion-a-l-x27-international-to-send.pdf