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Projet de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de licence fondamentale en «

Projet de fin d’études pour l’obtention du Diplôme de licence fondamentale en « Economie et gestion » Option : Gestion Thème : Encadré par : Mme. ECH-CHBANI Amina Préparé par : - EL ATMANI Laila 17011539 - - ED-DABBAH Soukaina 17023658 LE CONTROLE DE GESTION CAS : MAROC TELECOM Année universitaire 2020/2021 2 Remerciements Remerciements Remerciements Nous tenons à exprime nos vifs remerciements et notre profonde gratitude à madame ECH-CHABANI Amina, de nous avoir encadré dans notre mémoire de fin d’étude Nous remercions également la FSJES ibn zohr de nous offrir l’opportunité de ce travail. Un gros merci également à nos familles pour leurs soutiens aussi bien moral que financer et pour leurs sacrifices. Nous tenons également à remercier tout le staff administratif et pédagogique de la FSJES Ibn Zohr Agadir, nos amis et tous les étudiants de la licence en sciences économiques. Finalement, nous remercions tous ceux qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce travail. 3 Sommaire Introduction générale ……………………………………………………………………………..... 07 Partie 1 : aperçu théorique sur le contrôle de gestion …………………………………….............. 09 Premier chapitre : le contrôle de gestion et gestion de l’entreprise ……………………….. 10 Section 1 : La structure du contrôle ……………………………………………………………. 10 Section 2 : le contrôle de gestion : apparition et évolution …………………………………….. 16 Section 3 : le contrôle de gestion à la croisée des disciplines de gestion ……………………… 26 Section 4 : la fonction du contrôleur de gestion ………………………………………………………. 32 Deuxième chapitre : Les approches du contrôle de gestion ………………………………... 38 Section 1 : le contrôle de gestion : vérification et maîtrise …………………………………….. 38 Section 2 : le contrôle de gestion au service du pilotage de la performance …………………... 55 Section 3 : aperçu sur quelques nouvelle tendances du contrôle de gestion …………………... 64 Section 4 : la mise en place du contrôle de gestion …………………………………………………… 70 Partie 2 : étude de cas de Maroc télécom …………………………………………………… 73 Premier chapitre : le contrôle de gestion de la prestation de service …………………….. 74 Section 1 : la notion de service : définition et caractéristiques ……………………………….. 74 Section 2 : le contrôle de gestion dans les entreprises de services …………………………................ 78 Deuxième chapitre : le contrôle de gestion au sein de Maroc télécom (IAM) …………... 82 Section 1 : présentation du service de contrôle de gestion …………………………………… 82 Section 2 : les principaux outils du contrôle de gestion ………………………………………………. 85 Conclusion générale ………………………………………………………………………................ 103 4 Liste des figures Figure 1 : La place du contrôle de gestion dans le système de contrôle d’une organisation². Figure 2 : Le contrôle par boucle fermée. Figure 3 : Le contrôle par alerte Figure4 : Relation entre système d’informatique comptabilité de gestion et contrôle de gestion Figure 5 : Mesure et pilotage des performances Figure 6 : La structure fonctionnelle Figure 7 : la structure divisionnaire 1 Figure 8 : la structure divisionnaire 2 Figure 9 : les missions du contrôleur de gestion. Figure10 : Finalité de la comptabilité analytique Figure 11 : Schéma relatif à la détermination des coûts Figure12 : Le processus d’analyse des charges Figure 13 : La procédure budgétaire Figure 14: Interaction entre stratégie et la planification Figure 15 : Méthodologie d’élaboration d’un TB Figure16 : Relation entre système d’information comptabilité de gestion et contrôle de gestion. Figure 17 : Procédure d’élaboration du budget au niveau régionale Liste des tableaux Tableau 1 : téléphone fixe et internet Tableau 2 : téléphone mobile 5 Liste des abréviations et sigles utilises SMG : Système de management global PME : petite moyenne d’entreprise DR : la direction régionale IAM : Maroc télécom MRP : management de ressource de production ISO : organisation internationale de normalisation CAD : le comité d’aide au développement SPT : la société de participation dans les télécommunications PPBS : planning programming brudgeting système CMUP : le coût moyen unitaire pondéré FCS : les facteurs clés succès BBZ : budgétisation base zéro TB : tableau de bord BTE : banque de Tunisie et des Emirats HMOD : l’heur de main de d’œuvre directe CAP : charge à payer ABM : activity based management ABC : Activity Based Costing INSEE : Institut national de la statistique et des études économiques BDF : banque de France TIC : technologies de l’information et de la communication DAF : directeur administrative et financière CA : chiffre d’affaire BCMI : banque marocaine pour le commerce industrie 6 CCP : concours communs polytechniques IGR : impôts général sur le revenu GL : graphite la mellaire AP : associated press CMR : caisse marocaine des retraites TVA : taxe sur la valeur ajoutée PLF : projet de loi de finances TBG : thyroxine binding globuline SCG : système de classement global ADSL : anglaise asymmetric digital subscriber line Liste des annexes Annexe 1 : Maroc télécom en brève Annexe 2 : Historique 7 Introduction générale Avec l’évolution profonde de l’environnement concurrentiel, l’accroissement considérable de la variété des produits mis sur le marché, l’entreprise se trouve inéluctablement débordée par la masse des problèmes à résoudre : la mondialisation des événements et la globalisation sont devenues des réalités qui nous amènent à réagir aux turbulences de ce monde de changement. La complexité l’incertitude de là l’avenir et la précarité sont généralisée. Elles s’installent partout et sous toutes leurs formes. De ce fait, elle a tendance plus à éteindre les incendies que de s’occuper des vrais problèmes. Ce comportement de sapeur-pompier absorbe une grosse partie des ressources disponible et nuit à la productivité de l’entreprise. D’où la nécessité de procéder à des recherches ; aussi bien académiques qu’empiriques qui permettraient d’améliorer la réactivité commerciale de l’entreprise et d’accroître l’efficacité technique et économique de l’ensemble de ses moyens. A ce titre, les managers sont conduits à développer une approche globale, cohérente et transparente de l’entreprise de façon à répondre aux besoins et aux attentes de plus en plus pressantes de tous ceux qui ont concernés par la vie de l’entreprise. Des défis semblables ont déjà relevés par les entreprises japonaises après la restructuration de leur économie en 1945, et depuis par de nombreuses entreprises plus ou moins en difficulté ou en ruine. Toutes ces entreprises ont connu un redressement spectaculaire, radical et durable en fondant du management sur les principes de l’Excellence. Dans la même logique, il devient nécessaire, plus que jamais, de doter l’entreprise d’un système de management global (SMG) permettant d’aligner la performance de l’entreprise aux réalités des évolutions. Le contrôle de gestion a répondu à ce souci et est devenu une arme fondamentale par son apport de nationalité économique et par la rigueur qu’il introduit à tous les niveaux de l’entreprise. Les grandes entreprises, notamment celles qui sont cotées en bourse, y trouvent un moyen pour s’assurer quelques stratégies est bien relayée à des actions concrètes et que leurs objectifs de rentabilité sont atteint. Les PME découvrent les vertus d’une démarche qui débouche sur la définition active d’objectifs et sur la connaissance précise des réalisations. Le secteur non marchand (association, collectivités locales …) est intéressé par l’esprit d’une méthode qui, non seulement favorise la maîtrise des dépenses, mais invité à la réflexion sur les objectifs et les plans d’action. Cependant, le contrôle de gestion à ses propres limites. Il doit éviter d’apparaître comme un système provoquant les blocages parce qu’il serait tatillon et rigide, la frontière entre trop de contrôle et trop de liberté, comme partout, est difficile à trouver ; il faut de la prudence et de discernement pour obtenir des résultats. Il convient aussi de lutter la tendance naturelle au centralisme. 8 Le contrôle de gestion, doit au contraire favoriser la décentralisation au niveau recherché, tous en gardant un contrôle de l’activité et des actions entreprises. Au Maroc, l’introduction et l’impact du contrôle de gestion commencent récemment à s’imposer dans les entreprises à caractère industriel, agro-industriel et commercial sous la pression d’une concurrence. Par ailleurs on a assisté à l’émergence d’un corps de littérature s’intéressant au thème du contrôle de gestion, Mais les recherches empiriques qui existent actuellement et qui portent directement sur le contrôle de gestion-au sein de l’entreprise marocaine-sont encore très peu nombreuses et d’un passé assez récent pour pouvoir apprécier correctement leur pertinence. En définitive, l’objectif de la présente recherche est d’apporter une contribution à l’étude de la pratique du contrôle de gestion dans les firmes marocaines, aussi bien des outils utilisés que de la perception qu’en ont les dirigeants. Une telle recherche sera des données recueillies par questionnaire et des entretiens, auprès de la direction régionale (DR) de la société Maroc télécom (IAM) Maroc télécom, Leader du marché de la télécommunication au Maroc, Fournit des efforts énormes pour qu’elle soit à la hauteur de l’exigence de son secteur et aspiration de ses clients. En effet, l’année 2004 a connu le lancement de plusieurs chantiers de modernisation qui ouvrent les voies d’amélioration à l’IAM pour guider son vecteur de croissance interne et externe. Or, la réussite de ces chantiers ne peut se réaliser sans le redéploiement des efforts au niveau régional. Conscients du uploads/Management/ controle-de-gestion-cas-maroc-telecom.pdf