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HISTOIRE DE L’EMERGENCE DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION : Le département d’o

HISTOIRE DE L’EMERGENCE DE LA FONCTION CONTROLE DE GESTION : Le département d’organisation et les responsables fonctionnels imaginés par Taylor constituent une rupture conceptuelle radicale de l’organisation du travail au sein de l’atelier. La mesure et les coûts prennent alors une place qu’ils n’avaient pas jusqu’alors. En définitive, Taylor consacre ainsi les fondements du contrôle organisationnel moderne. Toutefois, il faudra attendre quelques années pour voir l’avènement d’une fonction contrôle de gestion à part entière. Deux histoires alternatives de cette émergence sont en concurrence. Chandler propose une histoire économique et fonctionnaliste de l’apparition de la structure divisionnelle et de la fonction financière. Les lectures sociologiques montrent combien, à la fois la prise de pouvoir des fonctionnels comme celle des financiers au sein des organisations ne se sont pas déroulées, comme le présentent implicitement Taylor et Chandler, sans luttes ni heurts. LA REVOLUTION TAYLORIENNE DE LA DIVISION DU TRAVAIL : L’organisation moderne, distinguant les activités fonctionnelles des activités opérationnelles, n’est pas « apparue en un jour ». L’histoire des organisations est ponctuée de références à une telle division du travail. Toutefois, Taylor, par le raffinement de sa réflexion mais également par le succès qu’a connu son organisation scientifique du travail, marque une véritable rupture. En effet, il « conçoit » simultanément deux éléments essentiels : d’une part la dissociation entre services fonctionnels et opérationnels et d’autre part, les fondements du contrôle de gestion moderne. L’émergence des fonctionnels est associée à un découpage de l’activité humaine. L’idée de dissocier celui qui pense de celui qui exécute est bien antérieure à F.W. Taylor. Dès 1776, Adam Smith légitime l’existence et l’utilité de ceux qui « pensent sans faire ». Définition de la PME : Au départ il faut reconnaître que les PME ne sont pas des grandes entreprises en miniature. Les recherches antérieures ont bien montré qu’une PME « ne peut plus être considérée comme un simple modèle réduit d’un archétype d’entreprises (…) elle constitue un être qui a sa propre réalité et sa propre existence » (Julien, 1988). Toutefois, il n’existe pas une définition unique des PME mais plusieurs typologies ont été conçues par différents chercheurs afin de retrouver les ressemblances communes. On trouve des typologies traditionnelles basées sur des critères quantitatifs. Aussi, plusieurs auteurs ont cherché à dépasser ceux-ci en prenant en compte des critères qualitatifs permettant une typologie plus complexe et plus globale 2 . Par conséquent, il est difficile de les définir, on trouve plusieurs définitions des PME élaborées selon différents contextes. Dans ce qui suit on se réfère à la définition de Julien (1988) pour qui la petite et moyenne entreprise « est avant tout une entreprise juridiquement, sinon financièrement indépendante, opérant dans des secteurs primaires, manufacturiers ou des services, et dont les fonctions de responsabilités incombent le plus souvent à une personne en général seul propriétaire du capital ». A ce stade de notre recherche, il est indispensable d’identifier les spécificités et les caractéristiques des petites entreprises qui peuvent avoir un impact sur la problématique de notre recherche. La taille : Les PME se distinguent des grandes entreprises par leur taille modeste. Les typologies les plus connues sont basées sur des méthodes quantitatives qui se réfèrent à des données quantitatives d’emplois (effectif et salariés), d’actif ou de chiffre d’affaires. Julien et Marchesnay (1988) proposent la distinction entre trois catégories : les très petites entreprises qui ont un effectif compris entre un et neuf salariés, les petite entreprise entre dix et quarante-neuf salariés et les moyennes entreprises entre cinquante et cent quatre- vingt-dix-neuf salariés. En effet, la classification des entreprises par leur taille, diffère d’un pays à un autre. Chaque pays possède sa propre définition de la PME selon la réglementation sociale, fiscale ou juridique, mais aussi à l’intérieur du même pays chaque secteur a ses propres références de taille. Au Liban il n’existe pas une définition communément admise des PME. Dans cette recherche, nous considérons comme PME une entreprise dont les effectifs sont compris entre trente et cent personnes. Caractérisées, par leur petite taille en terme d’activité et d’effectifs, le volume des ressources techniques et financières mis à la disposition du dirigeant au sein des PME est limité. Par suite l’effet taille joue un rôle important dans les différences de pratique de contrôle de gestion et des systèmes de comptabilité analytique utilisés au sein de la PME. Le rôle du dirigeant « Une caractéristique essentielle de la petite entreprise est le rôle très particulier que joue son dirigeant. » (Fallery, 1983). Plusieurs chercheurs affirment la très forte influence du dirigeant de PME sur son système de gestion (Lefebvre, 1991). Il est souvent le fondateur de son entreprise, il possède une forte tendance à personnifier l’entreprise selon ses motivations et ces antécédents personnels et professionnels (Coupal, 1994). Il joue le rôle du directeur, du manager, et du gestionnaire. De façon générale les dirigeants de PME, pour prendre leurs décisions, ont exclusivement recours à leurs seuls jugements, intuitions et expériences (Mintzberg, 1976). Ils acceptent peu de déléguer leur pouvoir et leur responsabilité aux autres acteurs, de même ils ont peu recours à un système d’information de gestion formalisé. On constate que le système de contrôle de gestion dans le contexte d’une PME est fortement conditionné par le propriétaire dirigeant et représente ses aspirations personnelles. Le rôle du dirigeant : « Une caractéristique essentielle de la petite entreprise est le rôle très particulier que joue son dirigeant. » (Fallery, 1983). Plusieurs chercheurs affirment la très forte influence du dirigeant de PME sur son système de gestion (Lefebvre, 1991). Il est souvent le fondateur de son entreprise, il possède une forte tendance à personnifier l’entreprise selon ses motivations et ces antécédents personnels et professionnels (Coupal, 1994). Il joue le rôle du directeur, du manager, et du gestionnaire. De façon générale les dirigeants de PME, pour prendre leurs décisions, ont exclusivement recours à leurs seuls jugements, intuitions et expériences (Mintzberg, 1976). Ils acceptent peu de déléguer leur pouvoir et leur responsabilité aux autres acteurs, de même ils ont peu recours à un système d’information de gestion formalisé. On constate que le système de contrôle de gestion dans le contexte d’une PME est fortement conditionné par le propriétaire dirigeant et représente ses aspirations personnelles. Une structure simple : La petite entreprise est caractérisée par une faible spécialisation des tâches au sein de l’entreprise. La spécialisation est généralement accompagnée de l’augmentation de la taille. Selon Mintzberg (1982), au fur et à mesure que la firme grossit, les niveaux organisationnels augmentent et le travail devient plus spécialisé. De plus, l’étude de Kalika (1987) sur la structure des entreprises affirme que plus l’entreprise est petite, moins il y a des procédés formalisés et plus les décisions sont centralisées chez le propriétaire dirigeant. La taille et le rôle important que joue le propriétaire dirigeant et sa rétention à déléguer ses responsabilités aux autres acteurs a un effet sur la structure de l’entreprise. Les PME présentent une structure simple, centralisée qui possède un nombre limité de ressources humaines et financières. Un systèmes d’information peu développé : Le système de gestion des PME est caractérisé, d’une part, par un système d’information interne peu complexe qui est souvent standard et peu organisé et, d’autre part, par un système d’information externe simple. Le contact et le dialogue constituent le vecteur essentiel de l’information au sein des PME. Comme nous l’avons déjà noté, la structure de la PME est peu formalisée et peu hiérarchisée. Par le même effet, les systèmes d’information et de communication sont aussi peu formalisés. L’information véhicule souvent d’une manière informelle en fonctionnant par dialogue et par contact direct (Mintzberg, 1982) qui, pour le dirigeant, sont les meilleures pratiques pour exercer le contrôle. De même, le système d’information externe dans les PME est simple. Il est représenté par le contact direct entre le dirigeant et les différents acteurs de son environnement constitué essentiellement par les clients, les fournisseurs et les banquiers. Prise de décision : La taille réduite de la firme et sa structure simple, permet souvent au patron de prendre les choses en main et favorise la rapidité de la prise de décision, ce qui permet de réagir rapidement aux turbulences de l’environnement. La centralisation de la prise de décision par le propriétaire dirigeant fait que ce dernier donne la priorité aux différentes tâches opérationnelles ce qui empêche une vision stratégique a moyen ou long terme. Les décisions sont, dans la plupart du temps, prises pour le court terme. Selon une enquête citée par Duchéneaut (1997), plus de 70% des dirigeants de PME préfèrent l’intuition à la prévision et la considère comme très importante dans la prise de décision. Par suite la fonction de décision dans une PME se fait de la manière suivante : Intuition – Décision – Action. La PME est caractérisée par une concentration de la gestion et une centralisation de la plupart des décisions chez un seul individu, le propriétaire dirigeant. Ce dernier tient à remplir toutes les fonctions, il est retissant à déléguer les responsabilités, il souhaite garder le contrôle complet et la prise uploads/Management/ controle-de-gestion-pme 1 .pdf