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Contrôle de gestion stratégique ENCG Casablanca Master CCA spécialisé CONTRÔLE

Contrôle de gestion stratégique ENCG Casablanca Master CCA spécialisé CONTRÔLE DE GESTION STRATÉGIQUE Animateur : Année scolaire : Mr El-habib MACHHOURI 2016 - 2017 Contrôle de gestion stratégique Plan du module Chapitre introductif CG, stratégie et organisation Démarche d’élaboration des TDB Méthode OVAR BSC Cas pratiques Contrôle de gestion stratégique Chapitre introductif 1 Contrôle de gestion stratégique Quelques rappels Le contrôle de gestion n’est pas ce que fait le contrôleur de gestion Contrôle de gestion # Inspection 4 Contrôle de gestion stratégique Rappels des définitions du CG (1/4) « Le processus par lequel les dirigeants de l’entreprise s’assurent que les moyens sont utilisés de manière efficace et efficiente pour atteindre les objectifs fixés » (Bescos et alii) 5 Contrôle de gestion stratégique Rappels des définitions du CG (2/4) « Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à l’atteinte des objectifs de l’organisation » (R.N. Anthony 1965) 6 Contrôle de gestion stratégique Rappels des définitions du CG (3/4) «Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d'autres membres de l'organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l'organisation » (R.N. Anthony 1998) 7 Contrôle de gestion stratégique Rappels des définitions du CG (4/4) « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisés avec efficience, efficacité et pertinence, conformément aux objectifs de l’organisation, et que les actions en cours vont bien dans les sens de la stratégie définie » (M. Gervais) 8 Contrôle de gestion stratégique Rappels du processus du CG 9 Contrôle de gestion stratégique Rappels du processus du CG 10 Contrôle de gestion stratégique Place du contrôle de ges0on dans le processus de ges0on 11 3 niveaux de contrôle : • Le contrôle stratégique • Le contrôle de gestion • Le contrôle opérationnel Contrôle de gestion stratégique Le CG est un système d’incita0on • D’une relation d’agence vers une convergence des objectifs • Délégation => contrôle • Importance des sanctions/récompenses 12 Contrôle de gestion stratégique Evolution de la vision du CG • D’une démarche classique … ▫ Evaluation principalement financière ; ▫ Le CG est au service de la stratégie (claire) ; ▫ Structures organisationnelles hiérarchiques ; ▫ Les systèmes de contrôle dits « diagnostic ». 13 Contrôle de gestion stratégique Evolution de la vision du CG • … vers une démarche interactive ▫ Contrôle stratégique et performance stratégique ; ▫ Evaluation financière et non-financière ; ▫ Le CG est un acteur dans la définition et le déploiement de la stratégie ; ▫ Structures organisationnelles horizontales ; ▫ Les systèmes de contrôle dits « interactifs » ; ▫ Des outils privilégiant l’anticipation et l’adaptation. 14 Contrôle de gestion stratégique Du CG au pilotage de la performance • En langue française : ▫ Au 19ème siècle, la performance = résultats ▫ Au 20ème siècle, la performance = rendement exceptionnel • En langue anglaise : ▫ La performance = action + résultat + succès (Bourguignon, 1995) 15 Contrôle de gestion stratégique Du CG au pilotage de la performance • La performance est : ▫ Individuelle ▫ Collective ▫ Globale 16 Contrôle de gestion stratégique Du CG au pilotage de la performance La performance est donc définie « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)….» 17 Contrôle de gestion stratégique Le triangle de la performance 18 • Efficacité • Efficience • Pertinence Contrôle de gestion stratégique Nouvelles définitions du CG « Une démarche permettant à une organisation de clarifier ses objectifs de performance et d'en piloter la réalisation progressive, en assurant la convergence des actions engagées par les différentes entités qui la composent » (F. Giraud) 19 Connaissance de la performance et modèle de causalité Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion, stratégie et organisation 2 Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion, stratégie et organisation • La mise en œuvre d’une démarche de contrôle de gestion implique de définir le cadre stratégique (moyen et objectifs) dans lequel s’inscrit l’action des gestionnaires • CG => contrôler la mise en œuvre de la stratégie au niveau opérationnel en fonction de l’organisation adoptée # contrôle opérationnel 21 Contrôle de gestion stratégique Contrôle de gestion, stratégie et organisation 22 Contrôle de gestion stratégique Le modèle de R. Simons (1995) : Les leviers de contrôle q Renversement de la relation stratégie – contrôle : le contrôle peut intervenir dans la phase de formation de la stratégie q Approche en termes de processus stratégiques « strategizing and controling» : rôle du contrôle de gestion dans les processus de formation et de mise en œuvre de la stratégie q Quels leviers de contrôle : - Pour saisir les nouvelles opportunités, favoriser lapprentissage organisationnel, maintenir laptitude au changement, identifier et former les stratégies émergentes ? - Pour maîtriser lamélioration continue des variables critiques de performance sur des activités stables, contrôler la mise en œuvre des stratégies délibérées ? 23 Contrôle de gestion stratégique Stratégie réalisée Stratégie non réalisée Stratégies émergentes Stratégies délibérées vs stratégies émergentes Mintzberg (1998) 24 Contrôle de gestion stratégique Pilotage de la performance • Pour réussir son pilotage, toute entreprise doit maîtriser et développer cinq compétences majeures : ▫ La capacité d’anticipation ▫ La capacité d’innovation ▫ La capacité de réaction ▫ La capacité de fédération ▫ La capacité de communication 25 Contrôle de gestion stratégique 26 Entreprise Département Division Unité de gestion Où sommes nous autorisés à aller ? Où pouvons nous aller ? Où sommes nous capables d’aller ? Où avons nous envie d’aller ? Contrôle de gestion stratégique Pilotage de la performance • Les préalables au système de pilotage : ▫ Mettre en place une organisation claire (cohésion et efficacité générale =>rôles) ▫ Définir la structure décisionnelle qui associe à chaque décision ses attributs (nature de la décision, son type, délai, risque, …) ▫ Etablir un processus de planification (approche top-down) 27 Contrôle de gestion stratégique Pilotage de la performance • Les enjeux du système de pilotage : ▫ Le déphasage par rapport au système physique ▫ L’inadéquation des informations formalisées ▫ Les problèmes de fonctionnement des organisations ▫ Les limitations du cerveau humain 28 Contrôle de gestion stratégique Processus stratégiques et contrôle de gestion • La planification stratégique • La mesure de la performance financière • Vers un contrôle « stratégico-opérationnel » 29 Contrôle de gestion stratégique Stratégie - Définition ▫ La stratégie est l’engagement d’une organisation sur le long terme visant à atteindre un ensemble d’avantages compétitifs : ! A travers ses ressources et compétences ; ! Compte tenu d’un environnement changeant ; ! Dans le but de satisfaire les attentes des actionnaires et des stakeholders. 30 Contrôle de gestion stratégique Segmentation stratégique Analyse environnement et capacité de l’organisation Analyse du portefeuille dactivité Synthèse du diagnostic Formulation de la stratégie Mission et vision 31 Contrôle de gestion stratégique Segmentation stratégique Enumération des activités élémentaires Recherche des FCS de chaque activité Formation des DAS 32 Contrôle de gestion stratégique 33 La segmentation stratégique Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ? ▫ Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes. è Définir des Domaines d’Activité Stratégique (DAS) = Sous-partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès 33 Contrôle de gestion stratégique 34 Comment faire une segmentation stratégique ? MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes Critères externes • Clientèle • Marché pertinent • Distribution • Concurrence Mêmes clients Même marché Même réseau Mêmes concurrents Clients différents Marchés différents Réseaux différents Concurrents différents Critères internes • Technologies • Compétences • Synergies • Structure de coûts Identiques Identiques Fortes Coûts partagés prépondérants Différentes Différentes Faibles Coûts spécifiques prépondérants 34 Contrôle de gestion stratégique 35 Enumération des activités élémentaires Technologie Produit Client Activité T1 P1 C1 (T1,P1,C1) T2 P2 C2 (T2,P2,C2) T3 P3 C3 (T3,P3,C3) 35 Contrôle de gestion stratégique 36 Segmentation stratégique vs segmentation marketing Segmentation stratégique Segmentation marketing But Révéler des synergies entre activités, des opportunités d'acquisition ou de cession, et permettre de délimiter les processus d'allocation de ressources Adapter les produits aux clients, choisir les cibles commerciales, définir les approches de distribution, de prix et de promotion. Niveau d'analyse Toute ou partie de l'entreprise Un segment de marché Horizon temporel Long Terme : affectée par le progrès technologique, l'ouverture ou la fermeture de marché, l'apparition de nouveaux concurrents Court Terme : remis en question par les attentes des consommateurs. Ex. (Peugeot) Véhicules de tourisme (vs utilitaires, compétition, etc.) Diesel, Essence, Breaks, Cabriolet, Finitions, 3 ou 5 portes… 36 Contrôle de gestion stratégique 37 Valeur offre/ acheteur Chaîne verticale FCS Qualité Coût RH RF 1 Conception 2 Logistique à lentrée * * 3 Opération 1 * 4 Opération 2 5 Logistique à la uploads/Management/ controle-de-gestion-strategique-encg-2017.pdf