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IBM Analytics Pilotage des performances financières Planification, élaboration

IBM Analytics Pilotage des performances financières Planification, élaboration budgétaire et prévisions : Guide de sélection du logiciel 2 Planification, budgétisation et prévisions : Guide de sélection du logiciel Sommaire 2 Résumé 3 Les défis de la planification et les problèmes de processus 4 Les origines des défis de la planification 4 Prise en charge des bonnes pratiques 9 Qualités essentielles d’une solution moderne 9 Évaluation en atelier 10 Matrice de sélection des logiciels de planification 12 Conclusion Résumé Ce guide traite des défis posés par l’utilisation de tableurs dans un processus de planification, d’élaboration budgétaire et de prévisions, et met en évidence les avantages de solutions logicielles spécialement conçues pour la planification dynamique. Il aborde non seulement les défis métier et les moteurs clés de l’activité, mais il mentionne aussi les bonnes pratiques organisationnelles et technologiques sous-jacentes. Le document comprend une matrice de sélection qui permet aux décideurs de choisir la solution logicielle de planification convenant le mieux à leurs besoins et processus métier. Présentation Le processus de planification – comprenant planification, élaboration budgétaire, prévision et reporting – constitue un formidable défi pour la plupart des entreprises, peu importe leur taille ou leur secteur d’activité. La planification est un composant essentiel et critique du pilotage de la performance financière. Elle contribue considérablement à la réussite ou à l’échec d’une entreprise, surtout dans les périodes d’incertitudes économiques et en présence de concurrents sources de perturbation. D’après l’étude IBM Global C-Suite Study réalisée en 2015, 81 % des directeurs financiers ont estimé que l’optimisation de la planification, l’élaboration budgétaire et la prévision était un objectif important. Cependant, seuls 62 % ont indiqué que leur entreprise était sur la voie d’atteindre cet objectif, soit une différence de 19 %.1 Malgré son importance, la planification est souvent perçue comme une activité pesante et chronophage – notamment en ce qui concerne le processus budgétaire annuel. Toutefois, les entreprises visionnaires constatent que lorsque la planification est dynamique et pratiquée à l’échelle de l’entreprise, les opportunités offertes sont considérables, et permettent ainsi de piloter l’efficacité du processus et les perspectives d’affaires. Elles tirent parti de nouvelles technologies et ont recours aux meilleures pratiques en matière de planification et de prévisions Et en procédant ainsi, elles ne tardent pas à voir leurs initiatives récompensées sous la forme de plans plus précis, d’une élaboration et d’un réajustement plus rapides des prévisions et d’une prise de décision plus efficace. Globalement, ces outils et pratiques offrent un gain de temps, réduisent le taux d’erreurs, favorisent la collaboration et fournissent un terreau propice à une culture de pilotage de la performance financière disciplinée, porteuse de véritables avantages compétitifs. Spécifiquement, ces entreprises sont parées pour : • Établir systématiquement des plans et prévisions fiables en temps opportun, de même que des plans d’urgence. • Analyser les situations dans lesquelles les performances commencent à dévier par rapport aux plans et entreprendre rapidement les actions correctives. • Renforcer le lien entre les objectifs stratégiques et les plans opérationnels et financiers. • Améliorer la communication et la collaboration entre tous les collaborateurs participants à la planification. • Perfectionner la prise de décision stratégique en donnant aux responsables les informations nécessaires pour identifier, analyser et prévoir rapidement l’impact des changements au fur et à mesure qu’ils se produisent. L’objectif de ce guide est d’aider les organisations à améliorer leurs processus d’analyse, de prévision, de budgétisation et de planification. Il définit une approche systématique à appliquer à l’évaluation et à la sélection de logiciels, en synchronisant les meilleures pratiques et une technologie de pointe avec la planification des activités clés de l’entreprise. Il vous incite à repenser votre processus de planification, à identifier les défis, à définir les exigences des actionnaires et à synchroniser les critères émergents avec les fonctions logicielles. IBM Analytics 3 Pour les managers externes au département Finance, la planification peut être perçue comme une activité qui vient régulièrement leur soustraire du temps avec une contrepartie minimale. Ils se sentent parfois harcelés par les demandes d’informations détaillées qui leur sont soumises et retombent dans la stratégie de surestimation des besoins budgétaires, en espérant que le budget alloué soit inférieur à leur demande. Ils peuvent également se sentir contraints d’en faire toujours plus avec moins, sans pour autant être affranchis de l’obligation de résultats. Les défis de la planification et les problèmes de processus Les décideurs en entreprise font tous état des mêmes préoccupations concernant la planification, l’élaboration budgétaire et les prévisions. • Les activités à faible valeur accaparent l’essentiel du temps. • Les plans sont rapidement obsolètes. • La fréquence des prévisions et des rapports est insuffisante. • Les causes ne sont pas suffisamment comprises, ce qui conduit à des systèmes « fantômes ». • La participation à la planification est trop limitée. • Les applications et les tableurs sont rigides et ne prennent pas en compte un environnement dynamique. La puissance de la détection de données « Le Big Data alimente le processus de détection par la formulation de nouvelles questions et la création de nouvelles solutions. Mais les données seules ne suffisent pas aux activités de détection. Elles ont également besoin de nouvelles fonctions analytiques qui établissent de nouvelles bases de données, de nouvelles architectures matérielles et de nouvelles techniques d'analyse pour acquérir de nouveaux profils cachés parmi les moteurs de recettes, de dépenses et de trésorerie et de nouvelles façons de communiquer l’information visuellement afin d’impliquer le cerveau humain d’une manière qu’il serait impossible d’obtenir avec les tableaux traditionnels. » Steve Morlidge, Satori Partners et Steve Player, The Player Group3 Figure 1: Les responsables Finance investissent davantage dans les fonctions analytiques que leurs pairs :- IBM Centre for Applied Insights, octobre 20152 Investissement en analyse ﬁnancière Responsables Finance Tous les autres 43 % 43 % 42 % 41 % 31 % 35 % 35 % 33 % 16 % 14 % 21 % 29 % 38 % 30 % 30 % 32 % 1.3 X 1.4 X 1.2 X 1.3 X 1.3 X 2.2 X 1.6 X 2.1 X Prévisions de recettes Planiﬁcation ﬁnancière Analyse de rentabilité et des marges Gestion des dépenses Approvisionnement Optimisation du processus Finance Encaissement des commandes Fusions et acquisitions 4 Planification, budgétisation et prévisions : Guide de sélection du logiciel Alignement des plans stratégiques et opérationnels La synchronisation permanente des plans stratégiques et opérationnels est vitale. Parce qu’ils sont tenus d’impliquer les responsables des différents services dans le processus de planification, le département Finance doit clairement communiquer les plans stratégiques à tous ceux qui assurent le fonctionnement de l’entreprise au quotidien. Le département Finance peut contribuer à convertir les objectifs stratégiques en cibles financières, puis les cibles financières en plans adaptés à chaque service de l’entreprise et en facteurs influant sur les recettes et les dépenses – il s’agira par exemple des effectifs et des équipements. En Ces inconvénients restent secondaires par rapport aux opportunités manquées, en raison d’une planification ou d’une prévision rigide et inadaptée, surtout en période d’incertitudes économiques. Un « système nerveux » de planification et de prévision dynamique et bien connecté doit être aligné sur les opérations et doit se prêter à une large participation à tous les niveaux de l’organisation. Un tel système permet au management de se lancer dans des activités dynamiques et créatives, d’élaborer des plans d’urgence intelligents, et d’améliorer considérablement la réallocation de ressources afin de répondre aux changements des conditions économiques. Les origines des défis de la planification Au cours des vingt dernières années, les entreprises ont consacré de très gros volumes de ressources à l’implémentation des systèmes ERP. Et pourtant, la majeure partie de la planification reste exécutée dans des tableurs, engendre une masse de courriers électroniques et monopolise de nombreuses heures de main-d'œuvre. Il s’agit d’une approche qui finit par coûter cher sur le long terme, car les tableurs ne sont pas conçus pour prendre en charge la planification et la prévision à l’échelle de l’organisation. Certains systèmes de planification peuvent eux-mêmes entraver la réactivité de l’entreprise. Les inhibiteurs sont nombreux : • Les règles métier (formules) se retrouvent mélangées avec les données et risquent de provoquer des altérations. • Les fichiers sont fréquemment échangés, entraînant ainsi des problèmes de contrôle des versions. • Les différentes équipes au sein de l’entreprise ont du mal à collaborer. • Il est difficile de présenter ou d’analyser les données depuis différentes perspectives. • L’agrégation des données est longue et complexe. • Le modèle de gestion n’est pas bien représenté, voire pas du tout. • Les calculs complexes, l’analyse et le reporting multidimensionnels sont souvent impossibles. Prise en charge des meilleures pratiques Il est essentiel que le logiciel de planification prenne en charge les meilleures pratiques afin d’améliorer le respect des délais, la fiabilité des informations et le taux de participation des principaux intervenants à tous les niveaux de l’organisation. Une approche basée sur les meilleures pratiques implique que les planificateurs incluent plusieurs stratégies et tactiques fondamentales. « Bien que spécifiques à chaque secteur, de nombreuses entreprises possèdent des données non financières représentant des indicateurs clés importants qui se refléteront uploads/Management/ planification-elaboration-budgetaire-et-previsions-guide-de-selection-du-logiciel.pdf