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La comptabilité analytique et budgétaire Caroline Sury (ECAP 21) 1 COMPTABILITE

La comptabilité analytique et budgétaire Caroline Sury (ECAP 21) 1 COMPTABILITE ANALYTIQUE ET BUDGETAIRE. Professeur : Y. De Rongé. Partie I. Les concepts fondamentaux. Chapitre 1: Une vision de l’organisation Chapitre 2: Les principaux concepts de coût Chapitre 3: Les principes de construction d’un système de comptabilité de gestion. La comptabilité analytique et budgétaire Caroline Sury (ECAP 21) 2 Chapitre 1: Une vision de l’organisation Introduction • La comptabilité analytique et budgétaire n’est pas obligatoire • Il n’y a pas d’arrêté royal qui la règle • On va utiliser cette comptabilité à des fins de gestion, cette comptabilité se doit d’être pertinente. • Les rôles de la comptabilité de gestion : o fournir aux responsables une information cohérente, pertinente et fiable pour aider à prendre de bonnes décisions tactiques et stratégiques dans son champ de responsabilités; o fournir aux responsables une information cohérente, pertinente et fiable pour assurer le contrôle de gestion de l’organisation Section 1 : L’organisation et ses objectifs • Le principe de base est de construire le système d’information comptable de l’organisation en fonction de ses besoins d’aide à la décision et de contrôle • Le système de comptabilité de gestion doit s’adapter : o aux technologies mises en œuvre; o à la stratégie choisie o à la structure organisationnelle choisie ; Objectifs du cours : • Acquérir les principes de base, les concepts fondamentaux pour : 1/ construire une analyse nécessaire à la prise de décision 2/ évaluer la pertinence du système comptable La comptabilité analytique et budgétaire Caroline Sury (ECAP 21) 3 Æ Où réalise-t-on cette comptabilité ? • Dans les PME (très peu) • Dans les grandes entreprises (tout le temps) ; Les matières : Cela va dépendre d’un choix de valeur, ce n’est pas un objet de science. 1/ Soit l’entreprise a un seul objectif : maximiser le profit afin d’avoir une satisfaction maximum de la valeur pour l’actionnaire. 2/ Soit l’entreprise possède des objectifs multiples : elle possède une conception plus large de ces objectifs. On est dans le cas d’une « communauté d’intérêt » qui influence les choix théoriques. ; Conséquences: 1/ Le champ de comptabilité de gestion se limite à ce qui est mesurable, comparable en monnaie 2/ Le champ s’élargit, on ne se limite pas à ce qui est exprimable en monnaie (le client s’intéresse à la qualité, le délai), on doit donc avoir des indicateurs financiers et des indicateurs non financiers. On a plusieurs manières de s’organiser avec un impact différent sur le système comptable. La comptabilité analytique et budgétaire Caroline Sury (ECAP 21) 4 Section 2: L’organisation, ensemble de fonctions et de processus ; 2 visions: 1/ Vision fonctionnelle: Organisation fonctionnelle classique de TAYLOR C’est en fait le principe de la division du travail et de la spécialisation des taches. On se trouve dans une entreprise où les personnes sont réparties en fonction de leurs spécialités afin d’obtenir une entreprise plus efficace. On aura à titre d’exemple les fonctions suivantes : Production, Marketing, R&D, Finance/Comptabilité, Informatique, GRH, … 2/ Vision processus : Vision activité et processus de l’entreprise On se trouve ici dans une alternative à la vision fonctionnelle. Il y a existence d’un processus et d’un ensemble d’activité qui sont transversaux. Dans cette nouvelle vision, une activité va être responsable de plusieurs fonctions. La comptabilité analytique et budgétaire Caroline Sury (ECAP 21) 5 ; Exemples : 1. a/ On a un département achat, celui-ci fournit tous les départements de l’entreprise en biens et services, c’est donc un service en charge de l’ensemble des achats de l’entreprise. • Ce département possède un objectif de coût : prendre les coûts les plus bas possible mais avec des exigences de qualités, de délais. • Problème : les externalités négatives (externalités à l’intérieur de l’entreprise mais extérieur au département achat) • Que faire ? 1/ achat en quantité : cela implique la nécessité d’aires de stockage (cela représente un coût). Si les coûts de stockage augmentent, le besoin en fond de roulement augmentera aussi. Le coût financier sera donc important. 2/ appel d’offre : cela implique le travail avec beaucoup de fournisseurs et donc beaucoup de gens pour traiter avec nous 3/ arbitrage prix-qualité : de moins bonnes qualités entraînent plus de déchets dans la production. 1. b/ La vision processus va essayer de réduire le coût total de la politique d’achat de l’entreprise et non pas de réduire les prix d’achats (= vision fonctionnelle). Cette politique d’achat permet de réduire le nombre de fournisseurs dont les caractéristiques sont : 1/ Just-In-Time (pas de stock pour l’entreprise) 2/ Certifié ISO9000 (qualité) 3/ Entreprise solide financièrement (ils fourniront l’entreprise au moins pour 10 ans) 2.1/ En matière de R&D, dans la vision classique, on recherche la beauté technologique, on transmet les idées à la production qui cherche une façon de produire le nouveau projet de produit avec les outils disponibles. La section Marketing va essayer de vendre ce produit au prix des coûts en plus d’une marge. Dans cette vision, on va faire référence aux compétences de chacun. La comptabilité analytique et budgétaire Caroline Sury (ECAP 21) 6 2.2/ Souvenons-nous de Sony et de son patron. Celui-ci a lancé l’idée à ses ingénieurs de pouvoir se balader en rue en écoutant de la musique. Il voulait créer ce qui sera le « Walkman » tout en imposant à ses ingénieurs une contrainte. Ce « Walkman » ne devrait pas coûter plus de 100euro à ces acheteurs. Donc avant que le projet ne soit produit, le patron avait déjà définit le prix maximum de vente. Dorénavant, on définit le prix maximum de vente en enlevant la marge raisonnable de profit. On forme une équipe multidisciplinaire pour faire ce produit de manière à respecter le prix maximum. Dans un autre cas, si on doit prendre un fournisseur de chauffage pour la construction de voitures et que l’on possède 4 alternatives, on prendra dans une vision fonctionnelle la plus sexy. Dans la vision processus, on prendra celle qui offre une fonctionnalité suffisante et qui rentre dans les coûts. On va mettre les compétences de chacun ensemble afin de produire un projet de la manière la plus simple et la moins coûteuse. L’ensemble du secteur automobile fonctionne de cette manière. On obtient ainsi : 1/ un raccourcissement des délais de conception 2/ une diminution d’au moins 40% du coût de production La vision processus : 1/ traverse les fonctions 2/ s’oriente vers la satisfaction du client La comptabilité analytique et budgétaire Caroline Sury (ECAP 21) 7 ; Une étude: Une étude aux USA réalisée par Blanchard a observé le coût total d’un produit sur son cycle de vie (de la conception à la vente du dernier exemplaire du produit). Cette étude montre que les choix opérés lors de la phase de conception du produit déterminaient de façon importante, son coût de fabrication total sur l’ensemble du cycle de vie. On a ainsi pu démontrer les limites de l’approche fonctionnelle. Ce schéma représente d’une part la courbe du coût réel total du produit sur l’ensemble de son cycle de vie (OAB) et la courbe des coûts irrémédiablement engagés sur la même période (OXB). Il montre qu’à l’issue de la phase de conception du produit, plus de 80% de coût total du produit sur l’ensemble du cycle de vie sont irrémédiablement engagés, ce qui signifie que tout effort de réduction de coûts durant la phase de production ne pourra jamais concerner que moins de 20% du coût total du produit sur l’ensemble de la période. La comptabilité analytique et budgétaire Caroline Sury (ECAP 21) 8 ; Le concept de chaîne de valeur: L’entreprise dans la vision processus est une chaire de création de valeur orientée vers la satisfaction du client. Etant donné qu’elle crée de la valeur, tout coût qui ne crée pas de valeurs doit être éliminé. On peut représenter schématiquement l’entreprise se trouvant dans l’optique de la vision processus : On a d’abord toute une série d’activité primaire (activités liés entre-elle pour satisfaire un client) à laquelle on associe une fonction de support (Gestion des ressources humaines, …). La chaîne de valeur est constituée de l’ensemble des activités interreliées, créatrice de valeur depuis l’achat de matières premières et de composants auprès des fournisseurs jusqu’à la livraison du produit ou du service Il faut toutefois noter que de nos jours, la vision fonctionnelle reste majoritaire. La comptabilité analytique et budgétaire Caroline Sury (ECAP 21) 9 Chapitre 2 : Les principaux concepts de coût Section 1 : Les concepts de coût , d’objet de coût et d’inducteur de coût ; Introduction Le coût : ressource sacrifiée pour acquérir un objet. On va s’y intéresser pour des raisons de gestion. Par exemple : • Un client est-il rentable ? Ses intérêts couvrent-ils les services offerts ? • Que puis-je continuer à faire en Belgique si je veux être compétitif ? (ici on devra faire une analyse complète du coût de revient pour savoir s’il vaut mieux délocaliser ou non) ; Les principaux concepts de coût Un objet de uploads/Management/ controle-de-gestion-syllabus.pdf