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Exécutive MBA – ISCAE Casablanca - Travail à faire Séminaire : Strategic and Bu

Exécutive MBA – ISCAE Casablanca - Travail à faire Séminaire : Strategic and Business Intelligence Professeur : Monsieur Franck Mathot Étudiant : Anas Lalami Question N° 1 : Expliquer comment appliquer un cycle de renseignement proactif en 6 étapes (planification - collecte - traitement, analyse, rapports et contrôle) auraient dû permettre une prise de décision exploitable basée sur des informations tangibles et sauver Kodak de la faillite ? Réponse : Le cycle du renseignement est un ensemble de processus utilisés pour fournir des informations utiles à la prise de décision. Le cycle comprend plusieurs processus. Le domaine connexe de la contre-information est chargé d’empêcher les efforts du renseignement de tiers. Un modèle de base du processus de collecte et d’analyse du renseignement est appelé « cycle du renseignement ». Ce modèle peut être appliqué et, comme tous les modèles de base, ne reflète pas la plénitude des opérations dans le monde réel. Au cours des activités du cycle du renseignement, les informations sont collectées et assemblées, les informations brutes sont transformées en informations traitées, analysées et mises à la disposition des utilisateurs. Le cycle du renseignement comprend six phases, il est représenté dans le schéma ci-dessous : 1. Planification et Ciblage : Décide les éléments à surveiller et à analyser. Cela implique de déterminer les besoins en renseignement, de développer une architecture du renseignement appropriée, de préparer un plan de collecte, d’émettre des ordres et de soumettre des demandes aux agences de collecte d’informations. 2. Préparation et Collecte : Établir une stratégie pour les responsables du renseignement, obtenir des informations brutes à l’aide de divers types de collecte, tels que sources humaines (HUMINT), sources géospatiales (GEOINT), etc. 3. Traitement et Exploitation : Raffinage et utilisation principale du renseignement dans les décisions primaires. 4. Analyse et Production : Les données traitées sont traduites en un produit du renseignement finalisé, pouvant inclure des synthèses, des prévisions et des mesures de renseignement spécifiques. 5. Rapports : Fourniture de produits de renseignement aux consommateurs (y compris ceux de la communauté de l’information). 6. Contrôle : En plus de ces phases, une sixième étape est très importante, elle n’est pas réalisée exclusivement dans le service de renseignement, mais en collaboration avec les clients et en observant l’environnement opérationnel pour l’efficacité des informations fournies. Pour le cas de la marque Kodak , Le dépôt de bilan marque la fin d’un long déclin d’une icône de l’industrie américaine. Victime du développement de la photo numérique, Kodak n’aura pas réussi à se reconvertir à partir de son métier de chimiste. Un exemple classique d’une entreprise leader dans son domaine qui meurt, incapable de tirer partie d’une nouvelle technologie? L’évolution technologique a su être profitable pour certains mais pas pour tout le monde. Kodak par exemple, dont le produit-phare est la pellicule argentique, n’a pas pu tirer profit de l’innovation et s’adapter au développement technique et technologique. La conclusion était prévisible, à savoir la faillite de l’entreprise. C’est le résultat de plusieurs faux-pas, la crainte de l’innovation et le manque de flexibilité et d’adaptabilité. Avec les avancées technologiques qui ont émergé au cours des dernières années, certaines entreprises ont été prises au dépourvu et ont du mal à s’adapter. Alors que d’autres étaient plus flexibles et ont eu le flair pour apporter les changements nécessaires en vue de pouvoir assurer leur survie et leur développement. Malheureusement il y a une autre catégorie de structures qui ont vu venir la révolution technologique mais n’ont rien entrepris pour y faire face, et c’est le cas justement de Kodak. Le géant américain a eu comme recours la déclaration de faillite qui n’est autre que l’aboutissement normal d’une trentaine d’années de déclin. Elle a traîné pendant très longtemps un patrimoine ancestral qui est devenu un réel handicap avec l’émergence des nouvelles technologies. Dans le cas de Kodak et à l’instar d’autres enseignes ancestrales dont l’histoire a été marquée par une longue série de succès, l’entreprise s’est trouvée embobinée par le confort de l’habitude et les vieux schémas enracinés et difficiles de s’en détacher. Le problème n’est pas associé à l’avancement technologique seulement mais aussi au manque de flexibilité de la stratégie commerciale de l’enseigne et son inaptitude à s’adapter à tous les changements. Il devient vital de s’adapter rapidement aux innovations, autrement de tels changements peuvent s’avérer fatals pour l’entreprise et ses perspectives d’avenir. Même en innovant en matière de technologie, il faut prévoir un accompagnement stratégique de toute la structure, autrement c’est le déclin. C’est ce qu’on peut retenir du cas de Kodak. L’utilisation de la méthode de renseignement allez permettre au top management de Kodak de pouvoir collecter, traiter, analyser et préparer les rapport nécessaires afin de mieux intégrer la réalité des marches, cela permettra un pilotage meilleure des activités et des réorientation des stratégies de la compagnie. La peur de la cannibalisation de ses activités a entravé le développement de Kodak et l’a rendu inapte à mettre en place une stratégie tournée vers les besoins de sa clientèle. L’entreprise a choisi d’avancer avec le modèle existant déjà, restant dans sa zone de confort, en s’y confinant, adoptant implicitement la pensée inside-out qui n’est plus d’actualité. Ce choix lui a coûté cher car elle aurait dû évoluer avec les besoins des consommateurs pour assurer sa pérennité. La société a décidé de maintenir les pellicules au centre de son activité car elles généraient des marges bénéficiaires importantes et lui garantissaient des flux de trésorerie confortables au lieu de se mettre à l’écoute des attentes du marché. Malheureusement Kodak a manqué de vision en privilégiant le court terme sur le long terme. Elle aurait dû penser aux solutions susceptibles de résoudre les problèmes de ses clients, or ce n’était pas le cas. Question N° 2 : Une dissertation en français ou en anglais de deux articles : AIE "Valeur CI" AIE « Tirer parti de l'information pour l'action » Réponse : L’intelligence concurrentielle est la collecte systématique d'informations par une entreprise sur son industrie, d'affaires l'environnement, les concurrents, les produits et les consommateurs. Les informations sont ensuite utilisées pour aider l'entreprise à développer ou améliorer sa position concurrentielle. Le processus de base de l’intelligence concurrentielle consiste à collecter, analyser et diffuser des informations pertinentes pour les environnements internes et externes auxquels l'entreprise est confrontée. L'intelligence concurrentielle signifie beaucoup de choses pour différentes personnes. Elles impliquent tout le processus de filtrage des données en informations et d'utilisation de ces informations pour prendre des décisions éclairées. Bien que la portée de l'intelligence concurrentielle reste similaire dans différentes entreprises et industries, la complexité et l'exécution réelle de cette mission varient considérablement. Pour quantifier la valeur ajoutée apportée par l’intelligence concurrentielle, il existe quatre variables clés : information, interprétation, perspicacité et impression. Fournir des informations impartiales, filtrées et pertinentes est au cœur des efforts de renseignement, mais sans interprétation analytique, les informations sont souvent inutiles. Et à moins que les résultats ne fournissent un aperçu concurrentiel spécifique, l'intelligence est limitée. Dans l'ensemble, l'impression que vous faites peut être renforcée par le professionnalisme de la présentation, ainsi que par la possession et l'utilisation d'outils analytiques et méthodologiques avancés. Pour mieux démontrer la valeur, les pratiques de l'intelligence concurrentielle doivent impliquer fortement les clients internes. De plus, ils doivent intégrer toutes les ressources disponibles pour recueillir des renseignements, y compris les employés de première ligne tels que les représentants du service client et les techniciens de maintenance. Les résultats doivent être distribués à un large éventail d'utilisateurs, plutôt que limités à un petit groupe, car les services périphériques de l'entreprise ont souvent un besoin important et tardif de renseignements. En examinant ce processus, il devient clair que l'amélioration de l'intelligence se concentre sur la fourniture d'informations, qui est la première composante de l'équation de valeur. Bien que l'information demeure la préoccupation primordiale du processus de veille concurrentielle, elle est rarement suffisante pour montrer la valeur ajoutée en des temps de plus en plus concurrentiels. Par conséquent, la plupart des organisations devraient essayer d'aller au-delà de cela dans d'autres domaines. La prémisse de base de I4 est qu'il existe quatre variables clés qui amélioreront le positionnement des efforts de veille concurrentielle : information, interprétation, perspicacité et impression.  Information : Comme nous l'avons vu, le premier élément de l'équation de la valeur est l'information. Fournir des informations précieuses, impartiales, filtrées et pertinentes est au cœur des efforts de renseignement. Pour y parvenir efficacement, il faut de bonnes méthodes de collecte et d'analyse, et il faut comprendre les types uniques de besoins de la communauté de gestion et de prise de décision que vous servez. Se demander constamment « De quelles informations les décideurs ont-ils besoin pour prendre de meilleures stratégies et prendre de meilleures décisions ? » aide à cibler les efforts d'information. Avant de fournir des rapports de renseignement à la direction, les analystes doivent faire preuve de précision pour s'assurer que des tonnes de données ne se substituent pas à de véritables renseignements. Dans un leader organisation de soins de santé, le directeur de la stratégie était connu uploads/Management/ corrige-anas-lalami.pdf