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© Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr 1/8 DSCG session 2008 UE3 Management et contrôle de gestion Corrigé indicatif Dossier 1 - Diagnostic du groupe CALM A. Diagnostic stratégique du groupe 1) Après avoir effectué un bref diagnostic (forces et faiblesses) du groupe CALM et compte tenu des informations dont vous disposez dans l’énoncé du cas et dans l’ensemble des annexes, identifiez parmi les trois stratégies génériques (cf. annexe 3) le type de stratégie suivi par le groupe CALM depuis sa création. Les nouvelles orientations de Charles Wenger sont-elles dans la continuité de cette stratégie initiale ? Justifiez vos réponses. L’application d’une analyse SWOT centrée sur les forces et les faiblesses internes du groupe CALM ferait apparaître les résultats suivants : Principales forces : financières (excellence des ratios et des SIG), concept de restauration du groupe CALM, qualité des produits et des services vendus, image de marque, organisation formelle de chaque brasserie… Principales faiblesses : manque de variété de la carte et des formules proposées (risque de lassitude), risque de perte de cohésion du groupe lié à l’autonomie des brasserie, risques de désorganisation liée à la disparition du dirigeant, absence de système de management et de contrôle de gestion formalisé, taux d’absentéisme et de rotation du personnel élevé, manque de formation intégrée… La stratégie suivie par le groupe CALM depuis sa création est une stratégie de différenciation, fondée sur la qualité de ses produits et de ses services et l’originalité de son concept. On ne peut pas dire que la stratégie suivie ait été celle d’une domination par les coûts et les volumes, puisque le mode de réalisation des choucroutes à la minute limite nécessairement les volumes fabriqués et vendus. D’autre part, le groupe n’occupe pas une niche où il serait sans concurrence, puisque les brasseries sont légion en Alsace. La stratégie suivie n’est donc pas une stratégie de focalisation. Non : pas de continuité. Les nouvelles orientations de Charles Wenger vers une meilleure maîtrise des risques et des coûts indiquent un déplacement d’une stratégie de différenciation vers une stratégie de domination par les coûts. 2) Que pensez-vous des mesures envisagées par Charles Wenger d’ici 2010 pour assurer la pérennité du groupe après son départ ? Indiquez quelle incidence la mise en place de ces mesures aurait sur la valeur du groupe. Les mesures envisagées par Charles Wenger (mise en œuvre d’un système de management et de contrôle interne qui vise à rendre la gestion du groupe plus indépendante de la personnalité de Charles Wenger) sont tout à fait pertinentes [Ces mesures sont celles appliquées par les grands restaurateurs chefs d’entreprise comme Bocuse ou Ducasse]. D’autre part, une fois mises en oeuvre, ces mesures ne seront plus à réaliser par les repreneurs. Elles représentent pour des acheteurs une charge d’investissement en management à réaliser en moins une fois le groupe acquis. En résumé, les mesures organisationnelles et managériales envisagées ont un impact positif sur la valeur immatérielle de l’entreprise. Celle-ci est composée par des éléments exogènes (marques, relations avec les clients…) et des éléments endogènes (système de management et de gestion du changement, brevets…). En conclusion, la mise en œuvre de ces mesures devrait être apprécié très favorablement par d’éventuels acheteurs et venir impacter à la hausse la valeur de l’entreprise. © Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr 2/8 B. Diagnostic de la gouvernance du groupe 1) Précisez le mode de gouvernance actuel du groupe CALM (familial, managérial ou actionnarial), et les conséquences généralement observées de ce mode de gouvernance sur la stratégie, l’organisation et la gestion des ressources humaines. Le mode de gouvernance actuel est hybride. Il est familial puisque la famille Wenger possède 100% du groupe, mais les directeurs des brasseries ont un poids conséquent dans la gestion puisqu’ils sont actionnaires de leur brasserie et maîtrisent le management de leur brasserie, un peu trop d’ailleurs au goût de Charles Wenger. Généralement, le mode de gouvernance familial se traduit par des stratégies stables dans le temps, où la recherche de la rentabilité financière n’est pas le seul critère de gestion. L’organisation y est généralement centralisée et le management des ressources humaines est marqué par une certaine proximité et des relations informelles. Le mode de gouvernance managérial se traduit généralement par des stratégies de croissance, une organisation plus décentralisée et un management des ressources humaines plus formel et dépersonnalisé. Le mode de gouvernance actionnarial est quant à lui tourné vers la recherche de la maximisation de la rentabilité financière. 2) En vous aidant du modèle COSO de contrôle interne (cf. annexe 4), indiquez ce que recouvre le contrôle interne d’une entreprise et plus particulièrement celui du groupe CALM. En quoi apparaît-il comme un élément déterminant de la gouvernance du groupe ? Le contrôle interne d’une entreprise est un système de contrôle établi par les dirigeants pour conduire l’activité de l’entreprise d’une manière ordonnée, pour assurer le maintien de l’activité et l’intégrité des actifs, et fiabiliser les flux d’information. Le contrôle interne est à la fois un état et un processus qui inclut les matières financières et comptables, mais également les contrôles destinés à améliorer l’efficience opérationnelle et à renforcer l’adhésion à la politique stratégique de l’entreprise. Le contrôle interne est donc avant tout un système d’organisation, qui relève du contrôle organisationnel, et concerne les managers dans son application (Pigé, 2001 ; 2007 ; COSO, 2007). Dans le groupe CALM, en l’absence d’audit interne, fonction qui supervise et pilote le contrôle interne, le contrôleur de gestion peut se substituer à cette fonction, avec les limites inhérentes à cette substitution (manque d’indépendance notamment). Néanmoins, le contrôleur de gestion peut contribuer à structurer et piloter le contrôle interne au travers des réalisations suivantes : - réalisation de cartographies des processus du groupe CALM : processus principaux (achat, production, stock, service, vente) et processus supports (comptabilité, administration et informatique, achats et logistique, marketing et communication ; contrôle de gestion et organisation) - identification des risques menaçant l’atteinte des objectifs sur ces processus (risques opérationnels, risques de non- conformité aux lois, risque de non fiabilité des informations financières) et de leur pondération au travers de deux variables : probabilité d’apparition du risques et impacts du risque (financiers notamment) - définition des contrôles généraux à mettre en œuvre dans les brasseries et au siège pour identifier et maîtriser les risques définis - conception et mise en œuvre du système d’information, support aux activités d’identification et de maîtrise des risques - pilotage général du contrôle interne à travers l’analyse des reportings qui lui sont remontés des services du siège et des brasseries, ainsi qu’à travers le contrôle des contrôles définis (audit interne) La mise en place d’un système de contrôle interne devrait accroître plus encore l’hybridation du mode de gouvernance, en introduisant un système apprécié des actionnaires (le contrôle interne). Pour résumer, on pourrait dire que la gouvernance du groupe CALM devrait rester à dominante familiale avec une coloration managériale et actionnariale une fois introduit le système de contrôle interne. Dans les entreprises où un service d’audit interne est constitué, le contrôle de gestion, au même titre que le management et la qualité, est un élément du contrôle interne à travers les contrôles financiers et managériaux qu’il réalise, et qui lui permettent de repérer des risques qu’il signale à l’audit interne. Le contrôle interne est en quelque sorte un débouché du contrôle de gestion alors qu’il est la matière première de l’audit interne. © Réseau CRCF - Ministère de l'Éducation nationale - http://crcf.ac-grenoble.fr 3/8 3) Charles Wenger, en visitant d’autres enseignes de restauration, a pris conscience de l’essor pris par le développement durable, la responsabilité sociale des entreprises, ou même l’éthique, et de la nécessité d’y engager son groupe. Après avoir précisé brièvement ces trois concepts, cernez les liens que l’on peut établir entre le contrôle interne et l’engagement du groupe CALM sur ces terrains nouveaux. La RSE signifie qu'une entreprise doit non seulement se soucier de sa rentabilité et de sa croissance, mais aussi de ses impacts environnementaux et sociaux. Une des premières tentatives de conceptualisation de la RSE est le modèle de Caroll (1979) dont s’est inspirée la Commission Européenne. Celle-ci a publié le 18 juillet 2001 un Livre Vert pour promouvoir la RSE qui en donne la définition suivante : « L’intégration volontaire des préoccupations sociales et écologiques des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes » (Igalens & Joras, 2002). Le développement durable, telle que définit lors de la Conférence de Rio (1992) est une extension de la définition de la RSE à toutes les organisations sociales (entreprise, ville, pays…) : le développement durable est un développement sociale, économique et écologique assuré selon des procédés qui n’handicaperont pas les générations futures. La définition de la RSE voisine avec celle de la gouvernance d’entreprise telle qu’elle est formulée dans la théorie des parties prenantes de Freeman (1984). Dans ce cadre, la gouvernance d’entreprise concerne les relations des dirigeants avec toutes les parties prenantes et non plus simplement avec les actionnaires. Ainsi définies, la uploads/Management/ corrige-dscg-management-et-controle-de-gestion-2008.pdf