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1 Direction de la Recherche et de l’Ingénierie de la Formation Filière : Techni

1 Direction de la Recherche et de l’Ingénierie de la Formation Filière : Technicien Spécialisé en Gestion des Entreprises Niveau : Technicien Spécialisé Epreuve : Synthèse 2 Durée : 5 heures. Barème : 120 Points Eléments de correction Epreuve Dossier Note Dossier Partie 1 Dossier 1 : Marketing Stratégique / 25 Dossier 2 : GRH / 15 TOTAL PARTIE 1 /40 pts Partie 2 Dossier 3 : Diagnostic financier / 30 Dossier 4 : Contrôle de gestion : CAE / 30 Dossier 5 : Contrôle de gestion : Budgets / 20 TOTAL PARTIE 2 /80 pts NB : Ces éléments de correction vous sont fournis à titre indicatif, il est vivement recommandé aux correcteurs d’analyser et de suivre le raisonnement du stagiaire. OFPPT Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion du Travail Examen de Fin de Formation Session juin 2011 Session Novembre 2004 2 PARTIE :1 Dossier 1 Marque : signe, nom ou symbole ou combinaison de tout cela permettant de reconnaitre et d’identifier un bien ou un service. Un Domaine d’activité Stratégique (DAS) : est un ensemble homogène de biens et/ou services de l’entreprise, destiné à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie 3) la segmentation stratégique est une opération qui consiste à diviser les activités de l'entreprise en groupes homogènes, appelés segments stratégiques ou encore domaines d'activités stratégiques (DAS) .Critères de segmentation stratégique ; clientèle , besoin et critères d’achat ;distribution ;concurrence ;technologie. La segmentation marketing concerne un secteur d'activité de l'entreprise et s'appuie sur le constat qu'un marché est rarement homogène, et qu'il se compose d'un ensemble d'acheteurs ayant des besoins, des modes d'achat et des comportements différents. 5) D’après le texte, l’ingénieur a surestimé la spécificité des compétences nécessaires à la fabrication des aspirateurs et des nettoyeurs comme un nouveau DAS. Il est donc compris que les compétences nécessaires sont globalement les mêmes que celles utilisées pour la fabrication des autres produits. En outre, les aspirateurs et les nettoyeurs sont destinés à la même clientèle, distribués à travers le même réseau de distribution et sous la même marque. Donc, les compétences communes sont plus importantes que les compétences spécifiques (surestimées). D’après ce qui précède, l’activité de fabrication et de commercialisation des aspirateurs et des nettoyeurs présente de fortes synergies avec les activités existantes. D’où la décision de gérer cette nouvelle activité comme un nouveau DAS n’est pas adaptée et il serait nécessaire de gérer l’ensemble des activités comme un DAS unique. 4) Schématiser le modèle de la concurrence élargie de Porter et analyser deux des cinq forces. (2 points) Menace de nouveaux entrants Pouvoir de négociation des fournisseurs Pouvoir de négociation des clients Rivalités entre les firmes Menaces des produits de substitution 3 Pouvoir de négociation des fournisseurs : La qualité des produits « FRIGALIA » dépend largement des composants utilisés et ses coûts de transfert sont devenus assez élevés. Donc, l’entreprise dépend de ses fournisseurs et ne peut pas les facilement changer (intensité forte). Pouvoir de négociation des clients : Le nombre de distributeurs est très important par rapport au nombre de fabricants de ce type de produits. Alors, l'entreprise impose ses conditions de vente à leurs clients (intensité faible) 5- Quelle est la voie de développement stratégique suivie par l’ingénieur La voie de développement stratégique : la spécialisation (par diversification) marketing Argumentation : diversification de la gamme de produits tout en s’appuyant sur les mêmes Compétences de fabrication et de commercialisation (même cible et même réseau de distribution). 6- LES STRATÉGIES DE CROISSANCE EXTERNE Stratégie de diversification verticale L'entreprise achète une entreprise avec qui elle pourra commercer et développer des synergies. Stratégie de diversification horizontale L'entreprise achète une entreprise de même niveau. L'entreprise achetée a souvent un point commun avec l'acheteur, même client ou même fournisseur ou produits de même image... Stratégie de diversification financière L'entreprise prend des participations financières dans des entreprises plus rentable que la sienne. Politique de holding LES STRATÉGIES SUR UN ÉLÉMENT DU MARKETING-MIX Stratégie de spécialisation par produit L'entreprise développe toute les applications sur son produit phare (leader), pour satisfaire de nombreux segment de marché avec le même produit. Le produit n'est pas différencié, mais l'offre peut être spécifique à chaque segment. Un fabricant de panneaux de particules en bois vend le même produit à la distribution (grandes surfaces de bricolage), aux industriels du meuble, aux entreprise de bâtiment et aux artisans. Stratégie de spécialisation d'une gamme L'entreprise développe autant de déclinaison de son produit qu'il en existe d'application. Teac est spécialisé dans l'enregistrement analogique et fabrique des platines cassettes de salon (2 pistes) et des enregistreurs de studio (24 pistes). 4 Stratégie de spécialisation technologique Une possède un savoir-faire technologique, qu'elle exploite pour fabriquer divers produits, sans lien apparents. Beecham, sur les mêmes connaissances chimiques, fabriquait des colles (UHU) et des produits cosmétiques (Williams). Stratégie proche : proximité technologique Dossier 2- 1 Fiche de description du poste Année.nnnnnn Fiche de description du poste Poste de travail date Objectif du poste Activités et taches du poste de travail Moyens matériels mis à disposition Contrainte du poste Formations- divers PARTIE 2 : Dossier 3 : (30 points) : 1 point par ligne AI VE VR VD CP DLMT DCT Montants comptables 1 442 650 148 500 156 200 62 700 1 222 100 321 750 266 200 emplois en non valeur -52 250 -52 250 Fond commercial 210000 210000 plus value sur constructions 126 176 126 176 plus value sur TP 11050 11050 ECA non couverts par prov -1320 -1320 Stock outil 45000 -45000 Stock rossignol -25000 -25000 Plafond d'escompte -20000 20000 TVP négociales -40000 38000 -2000 moins value sur autres débiteurs -3630 -3630 Provision pour risques injustifiées 6650 -9500 2850 emprunts à moins d'un an -61050 61050 dividendes -54670 54670 ecart de converstion passif 26 400 -26 400 5 1 780306 78 500 92 570 120 700 1 463506 251 200 358 370 Dossier 4 : (30 points) Méthode des coûts complets 1. Tableau de répartition secondaire charges indirectes Gestion du personnel Approvisionnement Atelier Distribution Total répartition primaire 32000,00 120000,00 42000,00 52900,00 Gestion du personnel -32000,00 3200,00 19200,00 9600,00 TRS 0,00 123200,00 61200,00 62500,00 Nature U.O verre acheté H MOD une paire de lunettes vendue Nombre U.O 5600,00 900,00 2500,00 Coût U.O 22,000 68,000 25,000 a- coût d'achat des verres CU Mt Achat 5600,00 70,00 392000,00 Charges indirectes 5600,00 22,00 123200,00 coût d'achat 5600,00 92,00 515200,00 CIP des verres Eléments Q CU Mt Eléments Q CU Mt SI 600,000 55200,000 sortie 5400,000 92,000 496800,000 entrée 5600,000 92,000 515200,000 SF 780,000 92,000 71760,000 Mali 20,000 92,000 1840,000 Total 6200,000 92,000 570400,000 Total 6200,000 92,000 570400,000 b- Coût de production d'une paire de lunette Eléments Q CU Mt Consommation des verres 5400,000 92,000 496800,000 Consommation des montures 2800 250 700000 MOD 900,00 22,000 19800 Accessoires 4700,00 Charges indirectes 900,00 68,00 61200,00 coût de prod d'1 paire de lunette 2700,00 475,00 1282500,00 CIP des lunettes Eléments Q CU Mt Eléments Q CU Mt 6 SI sortie 2500,000 475,000 1187500,000 entrée 2700,000 475,000 1282500,000 SF 200,000 475,000 95000,000 Total 2700,000 475,000 1282500,000 Total 2700,000 475,000 1282500,000 c- Coût de revient Q CU Mt Coût de prod. Des lunettes 2500,000 475,000 1187500,000 Charges indirectes de distribution 2500,000 25,000 62500,000 coût de revient 2500,000 500,000 1250000,000 Résultat analytique Q CU Mt prix de vente 2500,000 900,000 2250000,000 Coût de revient 2500,000 500,000 1250000,000 Résultat analytique 2500,000 400,000 1000000,000 Méthode de l'imputation rationnelle 2- Tableau de répartition des charges indirectes Gestion du personnel Approvisionnement Atelier Distribution F V F V F V F V TRP 32000,000 0,000 14000,000 106000,000 27000,000 15000,000 1750,000 51150,000 Taux d'activité 1,000 1,000 0,900 1,200 Charges fixes 32000,000 14000,000 24300,000 2100,000 TRP 32000,000 120000,000 39300,000 53250,000 gestion du personnel - 32000,000 3200,000 19200,000 9600,000 TRS 0,000 123200,000 58500,000 62850,000 Nombre U.O 5600,000 900,000 2500,000 Coût U.O 22,000 65,0000 25,1400 Coût de la sous activité 2700,000 Boni sur la sur activité -350,000 4- a- Le coût d'achat st identique à celui de la méthode du coût complet b- Coût de production d'une paire de lunette Eléments Q CU Mt Consommation des verres 5400,000 92,000 496800,000 Consommation des montures 2800,000 250,000 700000,000 MOD 900,000 22,000 19800,000 Accessoires 4700,000 Charges indirectes 900,000 65,000 58500,000 coût de prod d'1 paire de lunette 2700,000 474,000 1279800,000 CIP des verres 7 Eléments Q CU Mt Eléments Q CU Mt SI sortie 2500,000 474,000 1185000,000 entrée 2700,000 474,000 1279800,000 SF 200,000 474,000 94800,000 Total 2700,000 474,000 1279800,000 Total 2700,000 474,000 1279800,000 c- Coût de revient Q CU Mt Coût de prod. Des lunettes 2500,000 474,000 1185000,000 Charges indirectes de distribution 2500,000 25,1400 62850,000 coût de revient 2500,000 499,1400 1247850,000 Résultat analytique Q CU Mt prix de vente 2500,000 900,000 2250000,000 Coût de revient 2500,000 499,140 1247850,000 coût de revient 2500,000 400,860 1002150,000 Résultat analytique en imputation rationnelle = 1002150,000 Coût de la sous activité -2700,00 Coût de la sur activité 350,00 200,000 Résultat analytique en coût complet = 1000000,000 Dossier 5 : (20 points) Budget des encaissements uploads/Management/ corrige-tsge-ts-ff-synthese-v2-2011 1 .pdf