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Abdeljalil MDARBI CNAM Paris DSY221 « Développement des Systèmes d’Organisation

Abdeljalil MDARBI CNAM Paris DSY221 « Développement des Systèmes d’Organisation » Année : 2009/2010 Fiche de lecture Alignement stratégique Synchroniser les systèmes d'information avec les trajectoires et manœuvres des entreprises Éric Fimbel Pearson - Village Mondial - 2007 PLAN 1. Biographie de l’auteur 2. Postulats 3. Hypothèses 4. Démonstration 5. Résumé de l’ouvrage 6. Principales conclusions 7. Discussion et critique 8. Actualité de la question 9. Bibliographie complémentaire éventuelle Biographie de l’auteur Eric Fimbel est professeur de systèmes d'information à Reims Management School. Il est par ailleurs chercheur au LIPSOR (Laboratoire d'Investigation en Prospective, Stratégie et Organisation du CNAM). Également consultant auprès d'entreprises privées et publiques, et conseiller scientifique de plusieurs associations professionnelles, il est l'auteur de nombreuses publications scientifiques et professionnelles. Il a reçu en 2004 le prix du meilleur article sur les systèmes d'information décerné par l'AIM (Association Information et Management) et le CIGREF (Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises). Il est aussi l'auteur de l'adaptation européenne du livre Management des systèmes d'information, 9ème édition, de Kenneth et Jane Laudon, paru aux éditions Pearson Education France. Postulats Dans son ouvrage, Eric Fimbel s’appuie sur les deux postulats suivants : - Quelque que soit sa taille, sa finalité ou ses moyens, toute organisation humaine dispose d’un système d’information pour supporter ses activités internes ; - L’alignement du système d’information d’une entreprise avec les variations des trajectoires stratégique et des attentes opérationnelles de cette entreprise est nécessaire. En effet, il n’a pas cherché à démontrer l’impact positif de l’alignement sur l’organisation. D’ailleurs, plusieurs travaux de recherche ont déjà traité ce sujet. Hypothèses Afin de comprendre, analyser et traiter les difficultés de l’alignement stratégique des systèmes d’information, et proposer ensuite un nouveau modèle d’alignement, l’auteur a testé, lors de son enquête internationale, les hypothèses et propositions suivantes : • La réussite des manœuvres d’alignement du SI nécessite le partage d’une vision commune des possibilités et des limites du SI par les parties prenantes. • La réussite des manœuvres d’alignement du SI nécessite la compréhension des contraintes de faisabilité par les parties prenantes hors DSI. • La réussite des manœuvres d’alignement nécessite d’accorder autant d’attention à la pertinence et à la qualité des usages qu’à la pertinence des investissements. • Il est plus complexe d’aligner un SI en 2006 qu’en 1990. • Aligner les usages et pratiques est plus complexe qu’aligner une décision d’investissement. • Toute organisation, toute entreprise, n’est pas dotée d’une stratégie. • Les demandes adressées par les directions « métier » en matière de SI sont spontanément en convergence avec les exigences d’alignement émises par la direction générale. • la réussite des manœuvres d’alignement nécessite le courage de la DG pour arbitrer entre demande locales et trajectoire globale. • Les professionnels utilisent très rarement les résultats de travaux de recherches rédigés par des enseignants en SI pour préparer une décision, analyser une situation ou mettre en œuvre une solution. • Un utilisateur satisfait du SI en fait forcément un usage bien « aligné » sur les attentes des dirigeants de l’organisation. • Réaligner le SI de l’organisation est un défi majeur et permanent pour la DSI. Démonstration Pour tester et valider ses hypothèses et propositions, l’auteur a mené plusieurs travaux de recherches tant à partir des résultats quantitatifs à portée statistiques générales qu’au moyen de résultats qualitatifs (entretiens approfondis, analyses de situations …). Les contacts furent pris avec toutes les catégories de parties prenantes au sein d’entreprises de secteurs et nationalités très divers. L’auteur a conçu DyGAM un nouveau modèle d’alignement stratégique du système d’information à partir de trois types d’ingrédients : en premier lieu, les attentes réelles de la communauté praticienne telles que collectées lors de son enquête ; en second lieu les lacunes des rares modèles existants qui sont tous anglo-saxons, et, en troisième lieu, ses travaux scientifiques personnels. Résumé de l’ouvrage 1. Entreprise et système d'information : visions, synergies et complexités Selon Eric Fimbel, l'alignement du système d'information est la pratique managériale qui vise à « mieux comprendre, mieux créer et renforcer les convergences et synchronisations du SI avec les finalités, les trajectoires, les rythmes et les manœuvres de l’entreprise ». L’auteur commence, dans le premier chapitre, par clarifier la notion de système d’information. SI : périmètre, visions et alignements Toute organisation humaine dispose d’un système d’information pour supporter ses activités internes et ses échanges avec l’extérieur. Chaque partie prenante peut avoir une vision différente de ce SI. SI : choisir parmi trois visions A partir des pratiques et des travaux de recherche, il est possible d’identifier et de caractériser trois grandes visions d’un SI : • Une première vision centrée sur la dimension technologique. cette vision est focalisée sur les capacités des technologies et infrastructures informatiques; • Une deuxième vision centrée sur l’articulation entre applications et données. Cette vision privilégie les solutions que le SI peut apporter aux besoins en traitement des « objets métier » que sont les données en provenance et à destination des opérations et processus de gestion; • Une troisième vision centrée sur les usages et appropriations. une vision plus large et plus réaliste. Dans cette vision le SI n’a de légitimité que par les usages, seule source de création de valeur, eux-mêmes rendus possibles par l’articulation maîtrisée entre les parties prenantes, les solutions logicielles applicatives et les infrastructures techniques. L’articulation entre efficience, périmètre et responsabilité et choix de vision Selon la vision adoptée, la mesure de l’efficience et le périmètre de responsabilité du tandem SI/DSI seront différents. A partir de cas concret, l’auteur illustre l’intérêt, pour l’ensemble des parties prenantes, de privilégier et de partager une même vision et plus particulièrement la troisième vision centrée sur les usages et les parties prenantes, dans l’objectif d’obtenir un SI efficient. Décalage et mesures de performance du SI Selon la vision choisie, les mesures de performance du SI ne donneront pas les mêmes résultats. En conséquence, les diagnostics et les actions correctifs ne seront pas de même nature ou d’ampleur. Partager alors explicitement une même vision est essentiel pour obtenir des mesures crédibles de la performance. Mais ce partage d’une vision commune du SI entre toutes les parties prenantes est également essentiel pour la réussite d’un alignement. En outre, selon l’enquête de l’auteur auprès des professionnels, les parties prenantes hors DSI devraient comprendre les contraintes de faisabilité. De la technologie prometteuse aux performances organisationnelles et concurrentielles Dans ce chapitre, l’auteur répond à la question centrale : dans quelles conditions une organisation peut-elle, dans une démarche singulière, tirer profit compétitif intense et durable des potentialités de telle ou telle technologie pourtant accessible à tous y compris à ses concurrents. Innovation : typologie et frontières Il existe des frontières ou passages clés à franchir par toute innovation dans les technologies de l’information avant que les entreprises utilisatrices puissent en obtenir les bénéfices. Tout d’abord entre le marché en amont et l’entreprise, puis au sein de l’entreprise entre l’intégration technologique et les usages au sein des métiers, et enfin entre l’entreprise et ses partenaires économique. Au sein de chaque étape, l’innovation va changer de nature, mobiliser différentes parties prenantes, permettre d’obtenir certain type de bonus, impacter spécifiquement l’organisation et requérir des moyens budgétaires. L’innovation, initialement technologique, va être transformée alors en innovation configurationnelle, puis en innovation organisationnelle et éventuellement en innovation concurrentielle. Ce processus de transformation, s’il est réussi, permettra de transformer une potentialité externe créée par le marché en création d’efficience interne voire en avantage concurrentiel. Innovation : les conditions du passage du potentiel à la valeur par l’usage Selon la communauté professionnelle, il faut accorder autant d’attention à la pertinence et à la qualité des usages qu’à la pertinence des investissements afin de réussir les manouvres d’alignement-synchronisation. Alors, et pour passer d’un choix d’investissement pertinent à des usages créateurs de valeur, il est essentiel que la DSI soit impliquée pendant tout le processus d’innovation du SI en mobilisant des compétences différentes selon les étapes de ce processus. L’alignement-synchronisation du SI (dans sa vision 3) sur la trajectoire de l’entreprise ne confine donc pas la DSI dans un statut de gestionnaire passif de ressource coûteuse. Contexte et contenus actuels des manœuvres d’alignement du SI Selon les résultats de recherche de l’auteur, la communauté professionnelle a validé : • L’augmentation de la complexité de la manœuvre d’alignement et sa réussite; • La plus grande complexité des manœuvres d’alignement des usages et de pratiques par rapport au seul alignement des choix d’investissement. Ces résultats positionnent donc les usages au cœur de la problématique de l’alignement. Les conditions actuelles de manœuvre de la DSI et du fonctionnement du SI L’augmentation de la complexité de la manœuvre de l’alignement peut s’expliquer par des pressions multiples et combinées sur le SI et DSI. Pression n°1 : les exigences à « satisfaire » Trois catégories d’exigence peuvent être identifiées : efficience, robustesse et agilité opérationnelle et stratégique des systèmes et dispositifs. Pression n°2 : Les contraintes à absorber Ces contraintes peuvent être issues des transformations qui affectent : - les structures des organisations et les périmètres de leurs activités; - les uploads/Management/ cote-d1-alignement-strategique-synchroniser.pdf